«Универсальные солдаты»

Для нового штатного расписания нужно было опять подбирать людей. Подал заявку в отдел кадров. Новость о том, что я ищу людей, быстро облетела наше агентство. Ко мне стали подходить знакомые, а подчас и малознакомые коллеги:
- Друг временно не работал по здоровью.
Посмотри, может, возьмешь.
- У меня жена собирается менять работу.
- Могу порекомендовать тебе человечка.
Да, не так уж давно, когда я был менеджером без отдела и искал для создания своего подразделения людей, никто не хотел идти. А теперь, видимо, оценив мои успехи, народ потянулся. Мамонтов стал представлять из себя достойного работодателя. Что ж, это при-ятно. И правильно.
Я с осторожностью относился к рекомендациям. С одной стороны, боялся не оправдать доверия тех, кто рекомендовал меня в качестве работодателя. С другой стороны, значитель-ная часть «протеже» являлась родственниками, приятелями, любовницами рекомендовавших их людей. И у меня в отделе они были бы «чужими»: в лучшем случае — шпионами зна-комых, в худшем — шпионами руководства. С «протеже» начальства я уже намучался, будучи «и. о. начальника второго отдела исследований». И сейчас наблюдал, как мается заведующая отделом исполнения заказов Аверина. У нее работала двоюродная сестра Шишкина. Эта сотрудница могла запросто, не ставя в известность своего непосредственного начальника, уйти по личным делам. А еще, конечно, она все рассказывала Шишкину. Что происходит в отделе. Кто о чем говорит. Коллеги обычно прикладывали палец к губам, когда эта подруга оказывалась рядом:
- Тс-с, болтун — находка для шпиона.
Нет, засланные казачки начальства мне были не нужны. И я отбивался от тех кандида-тур, которые довольно настойчиво предлагали мне время от времени Протасов, Шишкин, Бабаев. Возможно, другой человек и дрогнул бы на моем месте, взял бы кого-нибудь, чтобы угодить начальству. Но мне нужна была работа, а не временное расположение руководства. И я, несмотря на риск навлечь на себя высочайшее недовольство, отказывался:
- У меня молодой коллектив, а эта женщина среди нас как пенсионерка будет.
Или по-другому:
- Хорошо, возьмем его на временную работу. Сразу на постоянную нельзя. Мы же такое солидное агентство. Обязательно всех тестируем. И вы сами как-то говорили, что путь в «Лидер Интернешнл» лежит через жесткую проверку.
Или еще по-другому:
- Энергичная? Отлично! То, что надо. Будет у меня бегать по новым клиентам. Техни-ческую работу с высокой зарплатой? Но вы же сами утверждали мое штатное расписание. Знаете, что у меня просто нет такой работы.
Не мытьем, так катаньем мне удавалось отбиться. И все же одного человека по реко-мендации я взял. Правда, по рекомендации не начальства, а Носова — моего хорошего зна-комого менеджера из отдела филиалов.
Когда он предложил девушку:
- Очень толковая.
Я спросил его:
- Если она такая хорошая, то почему же вы себе в отдел ее не берете?
Носов развел руками:
- Нет сейчас вакантной штатной единицы. А отдавать в чужое агентство жалко. Лучше уж тебе.
Ответ достаточно логичный для тех, кто не умеет бороться со штатным расписанием. И я пригласил кандидатку на собеседование. Караваева была маленькой, несколько физи-чески неразвитой. Ни дать ни взять подросток. Мне показалось, что она стесняется своей внешности. А я полагал, что комплексующим людям, так же, как и алкоголикам, доверять нельзя. Они не совсем адекватны. Их действия не всегда можно предусмотреть.
Но я не отверг Караваеву. Мне понравились ее глаза. Они блестели. В этой маленькой девушке чувствовалась большая энергия, желание работать. Такие люди мне были нужны. И я дал ей тестовое задание. То же самое, что давал в свое время Мальцеву. И так же, как Мальцев в свое время, она меня своими результатами разочаровала. У Караваевой начисто отсутствовало аналитическое начало, точность и аккуратность были далекими от абсолюта. И все же, опять-таки как и Мальцева, я решил взять ее. Человек, который имеет высшее образование и горит желанием работать, мне пригодится. Подумаем и найдем ей работу, полезную для нас. Для начала передам ей часть того, от чего в свое время отказалась Лика. Потом — часть технической работы, которую не хватает ума делать Юле. В любом случае пусть пока входит в курс дела. А там разберемся.
С этого дня я стал смотреть на людей не только с точки зрения того, подходят они или не подходят к данной работе. Вглядывался в них с точки зрения перспективы — может быть, этот ненужный сегодня человек потребуется уже завтра. А упусти я его сейчас, он ведь устроится в другое место, и взять его обратно уже взять будет намного сложнее. Дешевле держать его у себя под рукой какое-то время на любой мало-мальски полезной работе.
Но Караваева была единственным сотрудником, которого мне удалось заполучить достаточно быстро. Дальше дело пошло со скрипом. Напрасно я возлагал надежды на отдел кадров. Ни один из полутора десятков подобранных им специалистов средней руки мне не приглянулся. Это были люди немолодые. Они привыкли работать спокойно, не торопясь. И желанием продолжать профессиональное образование по ходу дела не горели. На них мне определенно придется тратить немало сил и времени.
Не годились и несколько пришедших на собеседование классных специалистов. Я уже мог платить им приемлемую заработную плату. Но большую часть времени они бы у меня простаивали. Ведь в нашем отделе по-прежнему не было достаточных объемов специализи-рованной работы. Нужно было делать много разных вещей: и опросники готовить, и план кампании верстать, и отчеты писать.
Я окончательно понял, что на данном этапе мне нужны универсалы. Притом молодые, готовые заниматься всем. Они должны развивать себя и наше дело во имя не сегодняшних — будущих результатов. Конечно, это люди с высшим образованием. Мужчины или женщины? Женщины или мужчины? Вопрос. Я смотрел, как устроены другие отделы. Надеялся исполь-зовать их опыт. И как я не замечал этого раньше? Подавляющее большинство подразделений устроено по прямо-таки по половому признаку. В одних отделах работает преимущественно слабый пол. В других — сильный. И в народе такие отделы называют соответственно: «мужской» или «женский». Так каким быть моему? Я не был ни женоненавистником, ни сторонником феминизма. И потому выбрал бы любую наиболее эффективную модель. Но кто лучше работает: мужчины или женщины?
По моим личным наблюдениям выходило, что вопрос в таком виде не имеет права на существование. Мужчины и женщины работают по-разному. С женщинами, в принципе, общаться намного легче. Они гораздо исполнительнее, аккуратнее, дисциплинированнее мужчин. Для них высокая зарплата не так важна, как стабильность положения. И на них, в отличие от мужчин, всегда можно немного экономить — они не будут драть горло из-за небольшой прибавки к окладу. Но, когда берешь на работу женщину, то над тобой как дамо-клов меч нависает ее будущая беременность, болезни и проблемы детей. Конечно, с каждым может случиться несчастье, отражающееся на работе. Но у женщин риск временно прервать работу гораздо выше, чем у мужчин. А в результате страдают ее коллеги, партнеры, клиенты, начальники, в конце концов.
Мужчины в своей массе более безответственны, чем женщины. Однако сильный пол легче приспосабливается к новым ситуациям. Из-за своей лени мужчины не просто выпол-няют распоряжения, как женщины, но, чтобы не делать лишнего, улучшают, оптимизируют свои действия. Мужчина чаще думает стратегически, женщина — тактически. Мужчина смо-трит вдаль, женщина — под ноги. А и то, и другое совершенно необходимо при нормальном движении. Не смотришь вдаль — зайдешь в тупик, не глядишь под ноги — свалишься в яму.
И еще. Наблюдая за однополыми коллективами, я заметил, что в них недостатки полов увеличиваются. Женщины больше склочничают. Мужчины ленятся. А вот в смешанных кол-лективах мужчины перестают грубить, становятся энергичнее, женские группировки теряют агрессивность. Два пола помогают друг другу. Смешанный коллектив работает намного про-дуктивнее равного по количеству сотрудников однополого — неважно, мужского или жен-ского. Правда, в таком подразделении всегда есть опасность любовных интриг, заканчиваю-щихся внутрислужебным браком с дальнейшим временным выбыванием по беременности. Но абсолютно идеальных вариантов не бывает. Все же один беременный сотрудник лучше, чем три. Итак, решено. Мой коллектив будет смешанным.
Позднее я не раз убеждался в верности выбранного пути. Смешанный коллектив дей-ствительно был именно коллективом, а не кучкой людей, запертых в одном помещении. Но почему тогда существуют однополые подразделения? На этот вопрос я себе ответил так: если специфика работы не требует исключительно женской аккуратности или мужской физической силы, значит, у начальника подразделения определенно есть какие-то личные проблемы с тем или иным полом.
Еще я понял, что половой вопрос оказался очень похожим на другие вопросы, касаю-щиеся физических данных. Помнится, мне нравилось, когда у меня работали высокие, стат-ные Юля и Еремеев. Но Алексея я без сожаления променял на неказистого, но превосходя-щего его в профессиональном плане Мальцева. Так же променяю и красавицу Юлю, если подвернется подходящий, превосходящий ее вариант.
- Итак, — сформулировал я себе, — Мне требуются энергичные универсальные молодые женщины и мужчины с высшим образованием.
В перечнях агентств по подбору персонала, с которыми работал наш отдел кадров, такой категории не значилось. Значит, нужно было рассчитывать прежде всего на самостоя-тельный поиск. Рекомендации знакомых я уже отработал. Взялся за газеты и журналы. Стал просматривать рубрики «ищу работу». Там были десятки, сотни объявлений людей, которые не попадали в перечни кадровых агентств. И я надеялся, что быстро найду тех, кто мне нужен. Однако просчитался. Позвонив по нескольким объявлениям, понял, что в большин-стве случаев их подают люди пассивные по натуре. Они не ищут сами, а ждут, когда их пер-сону оценят по достоинству. В большинстве случаев — персону драгоценную. Когда этим людям рассказываешь о предлагаемой зарплате и объеме работы, они тут же начинают взды-хать:
- У вас столько работы. Такая маленькая зарплата. Даже не знаю. Надо подумать.
Они ждут, что их начнут упрашивать сначала прийти на работу, а потом и собственно работать? Я вспомнил, как искал, выбирал работу, и понял, что действительно стоящие люди не ждут, а всегда сами предлагают себя. Они спрашивают знакомых о вакансиях, просма-тривают объявления под рубрикой «Требуются», обращаются в агентства по найму. Таким образом, лучшим выходом было бы подать несколько объявлений в газеты, конкретно опи-сать, кто и зачем мне требуется. Но объявления — это деньги, расходы. А на них нужно про-сить разрешения начальства. А начальство скажет:
- Какие еще объявления. У нас же целый отдел кадров зарплату получает.
Что ж, я нашел другой выход, безденежный. Сам подготовил объявление на обычном листе бумаги, поручил Юле размножить его и регулярно развешивать в местах, где бывает приличная молодежь. В университете, в институтах, в студенческих общежитиях, в моло-дежных кафе и клубах. Я понимал, что такой подход потребует от меня больших затрат соб-ственного времени. Ведь мне предстояло выполнять работу отдела кадров или агентства по поиску персонала. Но я шел на это. Был уверен: на сегодня это моя основная задача — искать людей.
Юля начала развешивать листки и пошли первые звонки:
- Вам требуется энергичная молодежь с высшим образованием?
- Да-да, нам.
Назначаю встречи и беседую с претендентами. Их немало: по пять-семь человек в день. Но не количество стало меня раздражать, а то, что в большинстве случаев определить, годен человек или нет мог и кто-нибудь другой. Я же тем временем спокойно бы занимался какойто более полезной работой.
А почему бы не поручить это дело Юле? По моему заданию она взяла в отделе кадров бланки анкет, тест на уровень интеллекта и стала первой встречать претендентов. Юля тестировала их, просматривала анкеты и затем передавала мне документы людей, отвечающих нашим анкетным запросам, рабочим требованиям. Я, когда это мне было удобно, просматривал материалы и просил Юлю назначить собеседование отмеченным мною людям. Такой подход экономил кучу времени и сил. Хотя, конечно, не все в человеке можно увидеть по документам. Все равно попадался кадровый балласт.
Так, я назначил собеседование молодому парню с высшим образованием, с прилич-ными тестовыми показателями. И Юля сказала, что он ей на первый взгляд показался весьма энергичным. Но во время очной встречи я понял — не то. Кандидат сходу начал расхваливать себя:
- Могу текст сочинить любой. за полчаса. Составить план рекламной кампании? Пле-вое дело. Я этих планов десятки создал. И компьютерные программы все знаю. И исследо-вания проводил. Отчеты создавал.
Чем дальше я его слушал, тем больше понимал, что передо мной — типичный болтун. На словах — мастер, а как до дела дойдет, так сразу начнет условия ставить: «Это сделаю, если дадите мне еще сотрудников. А это сделаю, если создадите подходящие условия. А иначе не отвечаю.» И я оборвал его:
- Спасибо, пока мы вас взять не можем. Но учтем на будущее.
У другого претендента тоже было все вполне прилично по документам.
Молодая жен-щина с небольшим опытом работы в рекламном агентстве и, как отмечено в анкете, «с орга-низаторскими способностями». Говорю ей:
- Мы вас совсем не знаем. Согласны ли вы поработать первое время на рядовой долж-ности?
Она делает оскорбленное лицо:
- Нет, что вы. Я ведь к вам и так пришла с рядовой должности. Я по призванию — руководитель.
Киваю:
- Спасибо. До свидания.
Другая женщина. По документам тоже все, вроде бы, нормально. Но чувствую, что-то не нравится мне в ней:
- Извините, пока мы не можем вас взять. Может быть, чуть позднее, когда будем в очередной раз расширяться.
Она вдруг взрывается:
- Вот вы-то лично устроены в жизни. У вас уже все есть. И вам не понять, каково это, оказаться без работы.
Я сообразил, что меня инстинктивно насторожило в ней — неуравновешенность харак-тера. Видимо, что-то в ее поведении выдавало это. Нет, мне такие взрывные разрушители в коллективе не нужны.
По-человечески было жаль эту женщину. И немного обидно за себя. Настолько неспра-ведливы ее слова. Это я-то устроен, это у меня-то все есть? Конечно, у меня есть работа, зарплата, некоторое положение. Но разве оно с неба упало? Я не получал наследства и подарков, никого не упрашивал взять меня на работу. Я убеждал не словами, а делом. Но бог с ней:
- Следующий.
- Следующий.
- Следующий.
Читаю анкету. У этого кандидата почерк плохой, неразборчивый. Само по себе это не так уж и много значит. У Протасова, например, корявый. И у меня тоже не каллиграфиче-ский. Но, если надо, я могу и печатными буквами написать, чтобы разобрать можно было. А здесь человек даже при приеме на работу не старается, никаких усилий не предпринимает. Что же будет, когда его примут? Откладываю материалы по нему в папку «Отказать».
Указываю очередному кандидату на стул рядом с моим столом:
- Присаживайтесь.
Оглядываю его. Замечаю на костюме пятно. Спрашиваю:
- У вас на пиджаке пятно. Вы его не заметили или не придаете ему значения?
Парень, пожимая плечами, говорит:
- Это у меня единственный костюм.
Я понимаю, что у него нет денег на новую одежду или даже на химчистку. Но у меня тоже ничего подходящего не было, когда устраивался на работу. Займи и купи себе прилич-ный костюм, туфли, рубашки. Это ведь твое орудие труда. А если человек этого не понимает, то нужен ли он мне:
- Извините, вы нам не подходите.
Еще обращаю внимание на сочетание цветов одежды кандидатов, на связь с модой, на количество и качество украшений. Все это может многое сказать о человеке. Так же, как и жесты или манера говорить.
Смотрю. Слушаю. Смотрю. Слушаю. Спрашиваю:
- Что вы можете сказать о своем предыдущем начальнике?
Претендент чуть не хохочет:
- Придурок был полный. Все время к чему-то придирался. Муштровал нас как солдат. А сам.
Если человек болтает о своем прошлом шефе, то будет болтать и о будущем. И ладно бы еще в семейном кругу, а то ведь всем подряд. Останавливаю:
- Спасибо, достаточно.
Причины, по которым я отказывал, были самыми разными. И часто они появлялись именно по ходу встречи, разговора. Задаю вопрос одной претендентке:
- Вы замужем?
- Да, — отвечает и дополняет, — Мой муж — очень влиятельный человек. Вы понимаете, надеюсь. У него на улице такие связи. Понимаете, да?.. Может пригодиться, если что.
- Спасибо, я подумаю.
Кладу в папку «отказать». Во-первых, наша собственная служба безопасности полно-стью справляется со своей работой. А во-вторых, не нужны мне на работе сотрудники, свя-занные с преступным миром.
Порой, отказав всем пришедшим за день претендентам, я начинал раздражаться. Все поголовно не устраивают меня. Может, я слишком много требую? Но чем дальше я общался с претендентами, тем больше понимал, что действительно толковый человек — это большая редкость и большая ценность для работодателя. Найти его очень и очень непросто. Но искать надо. Чем больше людей просмотришь, тем больше шансов найти. И я находил. Нет-нет, да и радовал меня кто-нибудь.
Беседую с претенденткой Петровой. Смотрю в ее анкету:
- Вы замужем?
- Да.
- Есть дети?
- Да. Один. Достаточно взрослый и отвлекать меня от работы не будет. Второго в бли-жайшие три-четыре года заводить не собираемся.
Понимает, что меня интересует. Старается отвечать рабочим требованиям. Киваю:
- Что ж. Дадим вам тестовое задание. И уже на основании его результатов решим вопрос о приеме окончательно.
- Спасибо, — благодарно улыбается Петрова.
Я замечал, что мои работники наблюдают за моей работой с претендентами. И думал, что это полезно. Это их будет дополнительно стимулировать. Они видят мои требования. И, возможно, воспринимают претендентов как своих конкурентов. А это подхлестнет их рабо-тать еще лучше. Тем более, что пока у меня, занятого новым набором, не было времени осо-бенно подгонять «старичков». Мне нужно было работать с теми, кто прошел анкетирование, собеседование и получил тестовое задание.
В итоге всей этой поэтапной кадровой работы у меня оставались лучшие из прихо-дящих — неглупые, энергичные. Конечно, они имели недостатки. Но я спокойно мирился с ними. На время. Сейчас мне необходимо развить дела в отделе за счет количества сотруд-ников. Нужно заполнить вакансии более-менее подходящими людьми. Выработают свой потенциал, заменю их на более достойных. Но тех, кто сможет вырасти профессионально до необходимого мне уровня я, конечно, оставлю.
Впрочем, все это — дело следующего этапа. Пока я радовался тем кадрам, которые ото-брал. Просто потрясающе выполнил тестовое задание Лавочкин. Обычно люди приходят с несколькими исписанными листками. Лавочкин же принес отчет в несколько метров бумаги
- графики, графики, диаграммы. Глядя на них, читая его выводы, я понял — это именно тот человек, который нам нужен на маркетинговое направление. От него не укроется ни один факт. Лавочкин сможет анализировать, отслеживать, рассчитывать днями и ночами. И вместе с тем, если будет необходимо, он сможет делать и другие работы.
На всякий случай я попросил Цацкевич — заведующую отделом исследований, а также и Ирину посмотреть отчет Лавочкина, переговорить с ним, дать свою оценку. Цацкевич ска-зала:
- Очень, очень неплохо.
Ирина же заявила:
- Если ты его не возьмешь, возьмем мы — в «Российские исследования». Толковый парень, и денег много не просит.
Конечно, я взял его.
Нашелся и подходящий напарник Лавочкину — Петрова. Та самая, с которой мы разго-варивали о ее детях, имеющихся и будущих. Эта молодая женщина была весьма дисципли-нированной, серьезной. Такая незаметная, нешумная, но очень исполнительная и, как ока-залось далее, весьма самостоятельная и даже несколько авторитарная.
Таким образом, взяв Лавочкина и Петрову, я заполнил вакансии маркетингового напра-вления, вакансии, которые мне «подарил» Шишкин. Отлично — заложен фундамент своего собственного маркетингового подразделения. Рано или поздно оно мне понадобится.
Озаботив Лавочкина и Петрову работой, взялся за укрепление основного направления
- работы с клиентами. Но здесь после тестового задания я никого не смог взять на постоян-ную работу. Классных менеджеров не нашлось. Они и так имели работу. Предложить же им что-то существенно лучшее у меня не было возможности. Пришлось взять двух менеджеров-стажеров. Они были на порядок слабее Мальцева. Но я понимал, что не скоро смогу найти людей, не уступающих ему. Сейчас же было важно побыстрее заполнить вакансии. Развернуть работу с клиентами по всем фронтам.
Первый стажер — Филюгин — был малый несколько самодовольный, упитанный, с широченной улыбкой на лице. Глаза его постоянно то открывались, то закрывались: хлопхлоп. Филюгина не особенно интересовали заработок и карьера. Главным для него было — работать в солидной фирме. Он надувал щеки, когда говорил кому-либо:
- Работаю менеджером в «Лидер Интернешнл»..
Слово «стажер» Филюгин, конечно, упускал.
Он был слабым менеджером. Тем не менее привлекал определенную категорию рекла-модателей. Таких же, как он сам, людей пухлых и круглых, любящих с ним поболтать. А значит, он частично выполнял возлагаемые на него функции.
Вторым менеджером-стажером стала Яблоченко. Эта девушка была хотя и ненамного, но все-таки выше Филюгина по интеллекту. Соответственно, я поручил ей и несколько дру-гой контингент рекламодателей. Дополняя друг друга, новые сотрудники охватывали при-личный кусок рынка.
Я не рассматривал Филюгина и Яблоченко как своих будущих сотрудников, и, чтобы потом, когда подыщу им нормальную замену, не увольнять их, не брал на постоянную работу. Просто каждый раз продлевал временный контракт, находя убедительный повод:
- Чтобы работать в «Лидер Интернешнл» на постоянной основе, надо очень серьезно проявить себя. Задатки у вас есть, но время покажет.
- Поработай так еще три месяца.
- Потерпи. Начальство пока не дает «добро» на заполнение вакансии.
Постоянную работу в данном случае я использовал как морковку на палке перед ослом
- вечно недосягаемую, но заставляющую двигаться в определенном направлении. И Филюгин, и Яблочкова напрягались, двигались.
Подбирая кадры, я получил огромный опыт изучения людей. Мне даже показалось, что теперь я способен видеть любого человека насквозь. Но история с приемом на работу компьютерщика опустила меня с небес на землю.
Осипов сам позвонил по нашему объявлению. Пришел, заполнил анкету. Я перегово-рил с ним. Дал тестовое задание, с которым он нормально справился. Взял его на временную работу. А на следующий день ко мне подошел мой хороший знакомый — главный компью-терщик нашего агентства Игнатюк:
- Не бери Осипова. Я знаком с ребятами из фирмы, в который он раньше был. Это не работник, а так — шаляй-валяй.
Я уважал Игнатюка как специалиста по компьютерам, но его мнение по другим вопро-сам казалось мне несущественным. Не стал разрывать заключенный с Осиповым временный контракт. И напрасно. Игнатюк оказался прав. Осипов, хотя и неплохо разбирался в компью-терных делах, но работником был действительно «шаляй-валяй». Спросишь его:
- Объявление оформил?
Ответит:
- Оформил.
Проверишь, а он на самом деле и не приступал еще к этому самому объявлению. Если нужно внести какую-нибудь правку, то приходится Осипову по несколько раз напоминать. Все время что-то забывает, упускает. Постоянно приходилось его перепроверять.
А еще Осипов оказался невнимателен, вспыльчив. У него начисто отсутствовала ини-циатива. Он выполнял только то, что сказано. На замечания реагировал вяло, отмахивался:
- Ладно, потом переделаю.
- Может, и так сойдет.
- Да кому это надо.
Я, надеясь перевоспитать его, стал записывать на листок все его промахи и недора-ботки. Через месяц показал ему:
- Видишь, с левой стороны вписаны все твои заслуги за месяц. Справа — замечания. У нас с тобой контракт еще на месяц. Давай я эту бумажку рвать не стану. И ты или сделаешь так, чтобы правая сторона листа осталась чистой. Или через тридцать один день мы расстанемся.
- Ладно, — согласился Осипов. Согласился с такой готовностью, что я подумал: «Может, действительно перевоспитал его».
Но горбатого могила исправит. К концу второго месяца на правой половине листка не осталось пустого места. Мы расстались. И я подумал: хорошо, что не взял этого «специа-листа» сразу на постоянную работу. Возись потом с его увольнением. Сколько нервов мне стоило расставание с Ликой! Надо быть осторожным. И слушать мнения коллег, даже и не специалистов по кадрам. Я подошел к Игнатюку:
- Ты был прав. Дурак, что тебя не послушался.
- Бывает, — простодушно ответил Игнатюк, — тебе что, компьютерщика подыскать надо?
- Угу.
- Поскребем по сусекам, — пообещал он.
Но я подумал, что скрести он будет долго, и с ходу допустил еще одну ошибку. Побо-ялся, что зависнет работа Лавочкина и Петровой. Сознательно пошел на риск, принимая еще одного компьютерщика: «Два снаряда в одно и то же место не падают». Еще как падают! Следующий компьютерщик также продержался у меня лишь два месяца.
Это был такой внешне тихий и застенчивый мальчик, который на самом деле оказался порядочным наглецом. Классический единственный ребенок в семье, спокойный и аккурат-ный при гостях и истеричный деспот наедине с родителями. Работать с ним было совер-шенно невозможно. Он закатывал мне такие истерики, что я невольно вспоминал Вику из моего бывшего второго отдела исследований. Забавно, но этот мальчик даже не понял, что его могут уволить. Временный контракт он считал как бы уже постоянным. Но срок договора истек, и я сказал ему:
- Твой контракт закончился. Завтра на работу можешь не выходить.
- Как? — не понял он.
- Так.
Я уволил его без колебаний и каких-либо переживаний. Сделал ошибку — исправил. У меня не было ни сил, ни времени рассусоливать с людьми, которые сами не хотят позабо-титься о себе.
Да, я допускал промахи, но не впадал от них в ужас. Понимал, что это естественно. Не совершает ошибок тот, кто ничего не делает. Нужно только вовремя исправлять их, не доводить до того момента, когда они начнут оказывать решающее влияние на твое дело.
<< | >>
Источник: Александр Ермак. Команда, которую создал Я. 2008

Еще по теме «Универсальные солдаты»:

  1. Солдаты и лейтенанты
  2. ТРИ БЕЛЫХ СОЛДАТА
  3. ЗАЩИТА КАЖДОГО СОЛДАТА И ВСЕЙ АРМИИ
  4. Универсальная клиника
  5. Относительность универсальных идей
  6. Семь универсальных законов
  7. Универсальное страхование жизни
  8. Универсальность чисел и технологий
  9. Этногенез как универсальный механизм
  10. В поисках нескольких универсальных принципов
  11. Вездесущность, универсальность и полезность принципа 80/20
  12. Цена — универсальный язык трейдеров
  13. УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ ОПЦИОНА ПУТ
  14. TRIN: универсальный индикатор рыночных настроений
  15. Александр Строганов. Универсальная схема построения успешного инфобизнеса, 2015
  16. Универсальная схема скрытого управления людьми
  17. Деньги как универсальный стоимостной показатель
  18. Экономическая теория как универсальная наука*