Рис. 45.

Оценка и выполнение проекта

Когда мы проводим оценку проекта, на временно й оси появляются три характерные точки (см. рис. 45а): A — точка начала работы над проектом, B — точка завершения проекта, «если не случилось ничего непредвиденного», С — точка завершения проекта, «если случились незапланированные неприятности».

Чисто теоретически, если мы закладываем достаточно большой буфер (а мы обычно так и делаем), большинство проектов должны завершаться где-то на отрезке BC, то есть до названного крайнего срока.

Но на этапе выполнения нередко начинают происходить странные с рациональной точки зрения вещи (конечно, не со всеми и не всегда). Если при оценке проекта в точке A предполагалось начало работы над проектом, то в реальности на большей части отрезка A’B’ (рис. 45б) оказывается, что проект «не горит», в то время как, о ужас, есть много других «горящих» проектов, которые надо сделать в первую очередь. В итоге, если теоретически в точке B проект уже мог бы быть завершен, на практике в точке B’ над ним только-только начали работать (он уже начинает «дымиться»). Если ничего не случится, то мы можем уложиться к моменту C’, хотя в теории мы должны были успеть к этому сроку даже в том случае, если случилось бы многое из незапланированного. Однако если на практике случается что-то незапланированное, проект запаздывает и завершается где-то в окрестности точки D.

Фактически происходит уже известное вам выпрямление сроков из параграфа 2.3.5. Негативная обратная связь из-за нарушенных обязательств по проекту, как правило, приводит к тому, что в следующий раз мы закладываем еще больший буфер. К величайшему сожалению, крайне редко в следующий раз работа начинается вовремя (вариант начинать работу до того, как проект загорится, нам в голову не приходит, — лучше заложить еще больше буфера).

Итак, первое правило успевания в срок состоит из двух пунктов:

1. Закладывайте временной буфер на непредвиденные обстоятельства (с этим практически у всех все хорошо).

2. Начинайте работать над проектом заблаговременно, или, другими словами, ни в коем случае не тратьте буфер на непредвиденные обстоятельства до того, как началась работа над проектом.

Все очень просто, но, к сожалению, даже этот простой метод на практике может встретить ряд возражений. Самое популярное заключается в том, что если делать все ровно так, как написано, то бо льшую часть проектов мы будем завершать раньше, а это в ряде культур может рассматриваться как преступление: если закончил раньше, значит, перезаложился и в следующий раз твою оценку обрежут. Еще одна сложность — начинать работать над «негорящим проектом», когда вокруг что-то горит, тоже может оказаться непросто.

Если вы умеете начинать работу вовремя и грамотно расходуете заранее заложенный буфер на непредвиденные обстоятельства, и при этом у вас все равно наблюдаются трудности с соблюдением сроков, то, скорее всего, их решение лежит за пределами области личной эффективности.

Проблема явно затрагивает работу всей вашей команды, решения для нее вам может подсказать, например, теория ограничений. Тут{58[111] рассматривается метод критической цепи, применимый для управления проектами, а тут{59[112] — производственное планирование на базе теории ограничений, применимое для операционной работы.

Аналогичным образом решается задача «всегда приходить на встречи вовремя». Если вы пытались добиться этого, детально расписывая в календаре все свои действия до минуты, то я уже знаю, чем закончилась эта попытка: у вас ничего не вышло, так как постоянно происходило нечто, не предусмотренное планом, и все расписание разваливалось, как карточный домик. Вы пробовали более тщательно планировать свой день, быть жестче к незапланированным делам, но и это не помогало. На самом деле все куда проще… В состоянии неопределенности вы не знаете, что конкретно может произойти, но вам это и не нужно. Достаточно лишь знать, что с определенной вероятностью что-то все же произойдет, поэтому, скорее всего, вам потребуются дополнительное время и мыслетопливо, чтобы разобраться с этим «чем-то» до того, как оно поломает ваши планы.

В итоге, чтобы приходить вовремя, приходите заранее — это будет ваш буфер. И чем больше кругом суеты и неопределенности, тем больше должен быть буфер. Если по дороге случится неприятность — у вас появится время, чтобы с ней разобраться. Если же все будет гладко, вы просто придете раньше.

Очень часто это рассматривается как потеря времени. Но если у вас с собой будет список задач, который вы старательно поддерживаете в актуальном состоянии и следите за четкими, емкими и атомарными формулировками, то с большой вероятностью вы сможете с пользой провести этот опилок времени.

Аналогичным образом раннее завершение проекта очень часто не рассматривается его участниками как благоприятный исход: «В следующий раз нам не дадут заложить такой буфер», «Нас назовут трусами-истеричками, раздувающими сроки» или «Все равно это никому не нужно». Если это ваш случай, решите заранее, как вы будете себя вести, закончив проект раньше срока (если вы все делаете правильно и не выпрямляете сроки — это будет самый частый вариант). Если вы работаете в среде, где раннее завершение не приветствуется, вы можете использовать сэкономленное время в благих целях, например, экспериментируя и стараясь достичь выдающихся результатов за пределами ожиданий (естественно, если эти эксперименты будут обратимы и вы гарантированно не ухудшите то, что у вас уже есть). Это очень близко к тому, что Нассим Талеб называет «стратегией штанги»{60[113] — стратегией, позволяющей извлекать выгоду из хаоса и непонятностей.

<< | >>
Источник: Максим Дорофеев. Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо. 2017

Еще по теме Рис. 45.:

  1. Рис. 9.4. Гипотетический график базиса
  2. Рис. 5.1. Возможность расширения – марки и продукты
  3. Рис. 9.5. Графический способ представления базиса
  4. Рис. 4.15. Примеры причинно-следственной диаграммы
  5. Рис. 13.2. Циркуляция денежных потоков в организации
  6. Рис. 13.2. Циркуляция денежных потоков в организации
  7. Рис. 9.1. Гипотетический базис
  8. Рис. 9.9. Конвергенция базиса
  9. Рис. 14.8. Комбинированная позиция
  10. Рис. 11.1. Нормальное распределение ценовых колебаний
  11. Рис. 1.8. Автоматизированная форма учета
  12. Рис. 3.2. Структура собственного капитала
  13. Рис. 12.1. Схема формирования прибыли
  14. Рис. 9.10. Нормальная кривая доходности
  15. Рис. 1.8. Автоматизированная форма учета
  16. Рис. 3.2. Структура собственного капитала
  17. Рис. 12.1. Схема формирования прибыли
  18. Рис. 2.1. Герб Института присяжных бухгалтеров Англии и Уэльса
  19. Рис. 1.3. Основные характеристики активов организации