Коллектив

Мой отдел стал приносить больше прибыли и потому, что новые сотрудники работали лучше старых, и потому, что людей у нас просто стало больше. И у нас еще был резерв — специализация. Как известно, охотник, гоняющийся за одним кабаном, эффективнее того, что бегает сразу за двумя или тремя.
Да, с расширением штата можно было наконец подумать и о специализации сотрудников. Не о полной — этого я себе еще не мог позволить. О частичной. То есть в универсальной работе надо было вводить акценты: «Делаешь все, что потребуется, но вот этот участок — только твой». Мальцев стал отвечать за самых крупных рекламодателей. Филюгин — за средних. Яблоченко — за партнерские рекламные агентства. Караваеву я назначил координатором всех работ. Она отвечала за субподрядчиков, сводила по проекту все задействованные отделы нашей корпорации и других агентств. Таким обра-зом я, Мальцев, Филюгин и Яблоченко работали с различными клиентами, Караваева отве-чала за выполнение их заказов. Юля помогала всем — печатала, копировала, разносила доку-менты, отвечала на звонки, передавала информацию нужным людям.
Результаты даже таких зачатков специализации дали о себе знать очень скоро. Оборот отдела значительно выдрос. Я гордо представлял отчеты Протасову. И внимательно всма-тривался в него и в Шишкина. Не замечают ли они того, что мой отдел перерождается из просто отдела по работе с клиентами в зачаток автономной структуры, в минирекламную службу внутри имеющейся рекламной службы агентства?
Конечно, другие подразделения с настороженностью наблюдали за возросшей актив-ностью моего отдела. Не исходит ли от меня угроза? Как теперь ко мне нужно относиться? Может, я хочу поглотить их, влить в свое подразделение? Стать их руководителем? Коллеги расспрашивали, чем же теперь после увеличения штата занимается мой отдел. Что я мог ответить? Нес какую-то ахинею:
- Руководство задумало на новых рынках работать по-новому. Почему-то решило начать с меня. Хочешь, откажусь от эксперимента в твою пользу?
- Что ты, что ты. Работай. Экспериментируй.
Многие осторожно пытались интересоваться у начальства. Но Протасов с Шишкиным, по словам Кати, отмахивались: работает человек, деньги приносит, ничего особенного не просит, сильно не взбрыкивает. Мне только этого и нужно было. Я мог спокойно думать, как развиваться дальше:
- Что же еще можно выжать из того, что у нас есть сегодня?
В очередной раз нарисовал себе структуру отдела. Пересчитал персонал: я, Юля, Мальцев, Караваева, Лавочкин, Петрова, Филюгин, Яблоченко. Плюс вакансия компьютерщика. Всего — девять штатных единиц. Восемь сотрудников в наличии.
Из книг по менеджменту я знал, что один человек не может эффективно управлять коллективом, в котором больше семи человек. Ему просто физически не хватает на всех сил и времени. Он не сможет в достаточной степени контролировать, организовывать каждого своего подчиненного. И значит, если я хочу, чтобы мои сотрудники не начали работать хуже, следует службу разделить на мини-отделы. Назначить в них руководителей и уже через этих людей управлять всем своим подразделением. Тогда у каждого начальника любого уровня в подчинении окажется менее семи человек: и у меня, и у заведующих мини-отделами.
И еще. Я должен был сбросить с себя как можно больше работы, которую может сде-лать рядовой менеджер. Мне также следовало специализироваться. На управлении людьми. На организации бизнеса. И это был совершенно новый для меня этап.
Итак, мой отдел можно разбить на пять структурных единиц:
- отдел клиентов: Мальцев, Филюгин, Яблоченко;
- отдел исполнения заказов: Караваева;
- отдел исследований: Лавочкин, Петрова;
- компьютерный отдел: вакантно;
- административный отдел: Юля и я.
Насчитав пять отделов в своем маленьком подразделении, я улыбнулся. Но не более. Это ведь только зачатки, ростки будущих настоящих отделов и служб. И никто, кроме меня, этого не знает. Никто не догадывается.
В «отделе клиентов» я начал передавать Мальцеву часть своих обязанностей по работе с рекламодателями. Также поручил ему инструктировать Филюгина и Яблоченко, собирать у них отчеты и вообще помогать им. Сказал всем, что за этих сотрудников теперь отвечает он:
- Я не успеваю вникать в работу каждого. Поэтому впредь отчитываться передо мной будет старший направления.
Приказал Мальцеву проводить регулярные собрания с двумя своими подчиненными: анализировать их работу, планировать. Конечно, нужно было помогать ему в «воспитании» сотрудников. Я наблюдал, подсказывал, советовал. Иногда мы играли с Мальцевым в «кнут и пряник» или, как это еще называют, в «плохого полицейского и хорошего полицейского». Так, если он за провинность жестко ругал Яблоченко, то я мягко расписывал ей неприятные для нас последствия ее проступка, а также интересовался, не слишком ли строг к ней Маль-цев. В итоге наши менеджеры были заряжены на работу. Чувствовали, что один начальник их постоянно контролирует, ну а если он будет несправедлив, то другой в обиде не оставит, заступится. У подчиненных всегда должна быть вера в справедливость.
Конечно, и Филюгин и Яблоченко больше воспринимали Мальцева просто как более опытного и удачливого коллегу. Но не могли меня ослушаться и подчинялись ему. Сначала в приказном порядке, а потом по привычке.
Немного по-другому получилось в «отделе исследований». Организованная, властная Петрова больше годилась в начальники. Но Лавочкин был более опытен и профессионально, и житейски. Он и стал начальником. Однако, если потребуется, со временем можно будет сделать рокировку.
За исполнение заказов отвечала сама себе начальник Караваева. За техническую работу и связь — Юля. За компьютерную работу — будущий компьютерщик. За общую организацию
- я. И таким образом после нового разграничения обязанностей у меня в прямом подчинении было уже не восемь, а пять сотрудников: Мальцев, Лавочкин, Караваева, Юля и компьютер-щик имярек. Я вновь имел управляемую схему коллектива. При этом у меня высвободилось время для разработки дальнейших планов.
Прежде всего нужно было подумать о заместителе. Во-первых, он был необходим, когда я отсутствовал. Кто-то же должен в это время принимать решения, не давать делам простаивать. Во-вторых, нельзя сделать следующий шаг вверх по служебной лестнице, не оставив на своем месте толкового преемника. Самыми зрелыми людьми у меня были началь-ники отделов Мальцев и Лавочкин. Я стал приглядываться к каждому из них. Кто из них станет моей опорой, основным заместителем? Пока ни тот, ни другой не вырвался в едино-личные лидеры. Так что придется подождать. Надо понаблюдать, как они управляются со своими отделами. Поручил обоим:
- Разработайте планы развития ваших направлений. Мы должны увеличить оборот и прибыль по каждому нашему мини-отделу.
Разработали. Вовремя. У Лавочкина очень подробный план. Даже слишком подробный
- много лишнего, несущественного. У Мальцева все лаконично, по делу. Планы Лавочкина обширны и эфемерны. У Мальцева — конкретны и обоснованны. Но выводы все же делать рано. Судить нужно по делам. А на это требуется время.
Я наблюдал за ними. Неделю. Две. Три. Нужная информация постепенно накопилась. Лавочкин развивается, но развивается медленно. Постоянно увлекается какими-то безум-ными идеями:
- Проведем опрос жителей России, какому банку они отдали бы предпочтение, если бы у каждого из опрошенных был миллион рублей.
Приходится его возвращать на грешную землю:
- А платить кто за это исследование будет? Кто его купит?
- Ну. банки.
- В банках не любят фантастических предположений «если бы да кабы». Там сидят очень конкретные дяди. Ты же общался с Чернецом из «Районбанка». Похож он на человека, который купит результаты такого исследования?
- Ну, ты его убедишь.
- Ага.
Проблемы у Лавочкина возникали не только с проектами, но и людьми. Подчиненный у него пока один — Петрова. С виду вроде бы ладят. Но на самом деле скорее «мирно сосуще-ствуют». Потому что прагматичная Петрова не хуже меня разносит в пух и прах его идеи. И Лавочкин ее немного побаивается. Хотел даже свои распоряжения через меня ей выдавать. Я, конечно, удивился:
- Так ты тогда нам зачем, начальник?
Да, как руководитель он меня пока не очень впечатлял. Хотя профессионал Лавочкин все же отличный. Если не давать ему простора для фантазии — точно сформулировать цели, задание, время, то он все сделает в лучшем виде.
У Мальцева успехов было больше. Он действительно начал руководить своим малень-ким «отделом». Помогал готовить материалы Филюгину и Яблоченко. С моей подачи раз-работал положение для своих менеджеров — как их наказывать и как поощрять. Хотя недо-статков у Мальцева тоже хватало. Во-первых, мне частенько приходилось буквально ловить его за руку, когда он вместо того, чтобы отдать поручение Филюгину или Яблоченко, брался за дело сам. Отучал его:
- Начальник должен тратить свое время только на те вещи, которые не под силу его подчиненным.
И отчитывал:
- Как ты можешь требовать со своих подчиненных порядка на столах и в делах, если у тебя самого все время бардак в шкафу.
Вроде бы мои слова не уходили в песок.
Мальцев все больше дел сбрасывал на Филюгина и Яблоченко, освобождая тем самым время для других своих будущих работников. И порядок в шкафу навел. Brave boy, как говорил Заратустра.
Лавочкин любил возиться с техникой. И с людьми обращался как с бездушными, гото-выми выполнить любую команду компьютерами. Мальцев был, безусловно, гибче. Он раз-личал изменения в настроении человека.
Я пробовал оставлять за себя по очереди то Лавочкина, то Мальцева. Уходя куда-либо из агентства, говорил:
- Сегодня за меня Лавочкин.
В другой день:
- Сегодня за меня Мальцев.
Лавочкин сразу начинал командовать, отдавать распоряжения. Упирал на то, что имеет такие полномочия:
- Вы слышали, Мамонтов сказал: «Сегодня за меня Лавочкин».
Мальцев, наоборот, стеснялся отдавать приказы. Он ведь «как бы начальник». Никто его не воспринимает как настоящего шефа. В том числе и он сам. Но ничего. Главное, чтобы люди привыкали к тому, что у них, кроме меня, может быть другой начальник.
Я сравнивал результаты их «командования». Спрашивал Яблоченко, Филюгина, Петрову, Караваеву:
- Как Лавочкин?
- Как Мальцев?
Такие опросы позволили мне не только получить нужную информацию, но и показать подчиненным, что я интересуюсь их мнением, что они важны для меня.
Более положительно высказывались о Мальцеве. Это совпадало и с моим мнением. Так что, уходя из офиса в очередной раз я объявил:
- С сегодняшнего дня, когда меня нет в отделе, старшим по подразделению остается, — все замерли, — Мальцев.
Лавочкин обиженно поджал губы. Мальцев стеснительно опустил голову. Все осталь-ные посмотрели на случившееся по-разному. Юле было все равно. Она не чувствовала себя ничьим подчиненным, кроме как моим. Лавочкин, Филюгин, Петрова, Караваева понимали, что дистанция между ними и главным начальником стала больше. Когда-то я сам это пере-жил. Был мне начальник Протасов, а потом — Бокова, Корзунков, Самохин, Шишкин. Но это жизнь. И я теперь по-другому смотрел на свои первые годы в агентстве. Понимал логику и подоплеку действий Протасова по отношению ко мне.
В тот же день оставил Мальцева после работы поговорить:
- Прежде чем ты официально станешь моим заместителем, тебе нужно проделать боль-шую работу. Сейчас очень важно не противопоставлять себя людям. Не надувай щеки, а просто помогай Лавочкину, Петровой, Караваевой. Действуй так же, как с Филюгиным и Яблоченко.
Поручил Мальцеву разработать вместе с Караваевой документацию по сопровождению заказов. Мне на это не хватало времени, самой Караваевой — ума. А теперь такая работа была подходящим поводом сблизить Караваеву с Мальцевым. Ей должно понравиться работать с ним вместе.
У Мальцева получалось. Хотя и не все шло гладко. Свою самостоятельность, как ответственность, он переживал очень тяжело. Во время очередной командировки меня не было в офисе всего два дня. Этого срока оказалось достаточно, чтобы запаниковать. Мальцев дозвонился в Ростов:
- Ты уехал. А Лавочкин заболел. Все меня бросили.
Я выслушал его, но так и не понял, зачем он звонил. Когда вернулся и разобрался, то оказалось, что ничего за время моего отсутствия и не случилось. Просто паника. Так неожиданно я открыл для себя, что одна из многих функций начальника — это просто его присутствие в офисе. Оно придает подчиненным уверенности. Если что-то случится, есть кому принимать решения.
Паника Мальцева не очень меня обеспокоила. Рано или поздно привыкнет к ответ-ственности. Я больше думал о другом. Мальцев постоянно на что-то жаловался:
- Столы старые.
- Филюгин тупой.
- Клиент совсем с ума сошел.
И я вспомнил, что при встречах с Протасовым тоже обязательно жалуюсь на чтонибудь. Значит, это нормально. Подчиненный всегда найдет на что жаловаться. И это еще одна функция начальника — просто выслушать подчиненных. Даже реагировать на их слова не совсем обязательно. Просто выслушать.
Так я и поступал. Несущественные жалобы пропускал мимо ушей. А если Мальцев увлекался брюзжанием, то останавливал его, как останавливал в таких случаях меня Про-тасов:
- Стоп. Давай говорить конструктивно. Предлагай, как исправить ситуацию.
К существенным замечаниям, однако, я относился со всем вниманием. Так, когда Мальцев пожаловался, что Лавочкин в очередной раз что-то нафантазировал, я прочитал целую лекцию:
- Надо человека или исправлять, или увольнять. Если последнее, то сперва найди замену. А, вообще, присмотрись, Лавочкин — весьма неглупый человек. Подумай. Управлять дураками каждый может. А вот умными людьми. Если хочешь идти дальше, то учись управлять именно умными людьми. Находить с ними общий язык, вне зависимости от того, нравятся они тебе или нет. К тому же, привлекая одного человека, ты привлекаешь несколько будущих. К тебе потянутся люди, захотят у тебя работать. А отторгая одного, ты опять же отторгаешь многих. Никто не захочет работать у тебя.
Обычно после таких лекций Мальцев на меня несколько обижался. Некоторое время ходил надутый. Но потом, видимо, поразмыслив, возвращался в нормальное рабочее состо-яние. Тем более, что я не устраивал ему разносов. Если он допускал мелкую ошибку, гово-рил ему:
- Не ошибается тот, кто ничего не делает.
Когда же он «залетал» по-крупному, предлагал:
- Давай разбираться, как нам выйти из этой вот ситуевины. Так, чтобы больше в нее не попадать.
И он ценил такой подход. И я ценил своего, теперь уже точно, заместителя.
Нужно было идти дальше. Мы могли работать лучше. Отчетность — вот чем я занялся в следующую очередь.
В агентстве у нас была месячная форма предоставления итогов работы. В своем отделе я ввел сначала декадную. Теперь мне нужна была:
- Еженедельная.
Моим работникам это не очень понравилось:
- Лишнее время тратить.
Но я с ними не согласился:
- Наоборот, сэкономите время. Каждую неделю по свежим следам будете делать отчет очень быстро. А в конце месяца просто сложите четыре части.
Да, такая форма действительно экономила время. Но для меня не это было главным. Недельные, промежуточные отчеты помогали мне отслеживать динамику наших дел, опе-ративно вмешиваться в них. Так можно было изменять ситуацию, а не констатировать слу-чившееся в конце месяца.
Кроме того, промежуточная отчетность подстегивала моих сотрудников. Теперь они постоянно сами себя контролировали. Даже без указания начальника наглядно видели, что им удалось или не удалось сделать за последние несколько дней.
Я знал, что в некоторых фирмах есть и ежедневная отчетность. Но для меня это было крайностью (пока?). Достаточно и еженедельной. Тем более, что в ней все равно расписано по дням:
Понедельник — Вторник —
Среда — Четверг — Пятница
После введения еженедельной отчетности я занялся отработкой взаимодействия своих трех структур — будущих отделов, а может быть и служб. У меня не должно произойти такого развала, как в «Лидере». Именно сейчас следует заложить фундамент будущих взаимоотношений. Мальцев, Лавочкин и Караваева должны научиться действовать в одной упряжке.
Мне удалось объединить своих людей. Несмотря на то, что все они были достаточно разными, каждого из них отличала высокая работоспособность. И еще — они трудились увле-ченно. Потому что я подобрал правильных людей. Потому что сумел сделать их труд инте-ресным. Большинство идей подбрасывал я, обладающий большим опытом. Однако не все мои мысли принимались. Одна голова — хорошо, а несколько — лучше. Часть идей после общего обсуждения отметалась. Часть под натиском коллективного разума видоизменялась. И в итоге всем хотелось воплотить ими самими придуманную идею.
Наверное, это было самое интересное время в работе нашего подразделения. Мы не замечали летящего на работе времени. Зачастую расходились по домам заполночь. Оста-вались в офисе на выходные. Работы-то полно: «Районбанк», «Ворлд инвест СБ», «Трем-бита».
Это был сумасшедший ритм, который я умышленно поддерживал. Ведь вкалывая с такой отдачей, получая немыслимый «драйв» от своего труда, мои люди не имели времени и сил для того, чтобы особенно задумываться, почему с такой ленцой работают многие другие отделы нашего агентства. Торопиться приходилось и по другой причине. Я знал, что началь-ство в любой момент может прекратить развитие моего отдела, перенацелить нас. Так уже не раз случалось с другими подразделениями. Да и со мной подобная история была, когда я хотел развивать стажировки, а Протасов «грузил» меня велопробегом «Вокруг Кремля». Тогда мне удалось выкрутиться благодаря выгодному контракту с «ТNТ». И сейчас защитить свой отдел от начальнической прихоти я мог только одним — высокой прибылью. Она могла стать гарантией того, что никто не решится реформировать мое подразделение по собствен-ному вкусу.
<< | >>
Источник: Александр Ермак. Команда, которую создал Я. 2008

Еще по теме Коллектив:

  1. Трудовой коллектив как «живой организм»a
  2. Коллектив
  3. Трудовой коллектив
  4. Коллектив как система контактных групп
  5. Глава 6. Коллектив в целом
  6. Шаг 10‑й Ваш коллектив
  7. Коллектив авторов. Международные стандарты аудита: Шпаргалка, 2009
  8. Ваш коллектив будет с радостью реализовывать новые идеи. – Когда за ними будет стоять надсмотрщик с толстым кнутом
  9. 2. Интегрирующее отношение — Зеркальное
  10. 2. Интегрирующее отношение — Заказ
  11. Руководство персоналом
  12. Критерии подбора сбалансированного коллектива
  13. 4. Интегрирующее отношение — Мираж
  14. Как возникла идея этой книги?
  15. Вы – руководитель
  16. человек, подвергнутый удару неудачей, каким-то образом теряет «иммунитет», и одна неудача открывает дорогу другим, внешне с ней, вроде бы, никак не связанным
  17. Преимущества мотивации для организации и для Вас как руководителя:
  18. Личный пример руководителя
  19. Наставничество
  20. Руководитель