Большие реформы

Щукина ушла. Все ждали, что ее отделы переподчинят мне. Этого же ждал и я. Ну кому, как не мне, ими руководить? Но время шло, а щукинские отделы так и барахтались без начальника. Наконец, Катя узнала:
- Боятся тебя усиливать.
Скор’ее всего на место Щукиной подыщут кого-то со стор’оны. Отдел кадр’ов уже вовсю р’аботает.
Это была очень важная информация. Дальше ждать нельзя. Иначе моя победа окажется пирровой. На место Щукиной могут взять еще одну точно такую же профурсетку. Я перебрал в голове варианты. Только один мог действительно сыграть на меня. Да, все-таки надо идти кланяться, падать в ножки, присягать на верность. И я пошел на прием к Шишкину.
Он был занят какими-то бумагами. На мгновение оторвался:
- Чего тебе? Слушаю.
Я заговорил не как обычно громко, но тихо. Вкрадчиво у меня вряд ли вышло, но отте-нок доверительности, по-моему, получился:
- Знаю, что на место Щукиной ищут человека.
Шишкин кивнул:
- Ищем.
Я продолжил:
- Жалко, что моя кандидатура не участвует в рассмотрении. Можно объединить службы. Я ведь знаю все дела. И потом, неизвестно, кто придет и с чем придет. А я ведь ваш человек, Анатолий Николаевич. И вам было бы легче управлять всем через меня. Я понял, насколько мне повезло, что у меня такой руководитель. Последнее время много думал о вас. Лучшего начальника мне вряд ли найти. У меня точно не получилось бы с Протасовым. Не получается с Боголюбовым. А вот под вашим руководством.
Шишкин забыл про бумаги. Он, чуть склонив голову, смотрел на меня, слушал. Губы его потихоньку расплывались в довольной улыбке. Шишкин не прерывал меня. Он никогда раньше не слушал меня так долго. И даже бросил секретарше, сообщившей, что кто-то при-шел на прием:
- Пусть позже зайдет. Занят еще.
Я знал, что лесть — весьма эффективное оружие. И все-таки не думал, что настолько эффективное. Наверное, стоило прибегнуть к лести раньше. И дела бы у меня шли еще быстрее и лучше. Но раньше что-то мешало.
Мы говорили около часа. Шишкин спрашивал:
- А не получится ли хуже?
- А можно ли тебе доверять такое дело?
- А стоит ли отказываться от специалистов со стороны?
Я снова и снова расписывал, как буду выслушивать его мнение, выполнять его уста-новки. Думаю, все эти вопросы Шишкина были ничего незначащими. Ему нравилось то, как я отзываюсь о нем, как говорю:
-.насколько мне повезло, что у меня такой руководитель. лучшего начальника мне вряд ли найти.
Генеральный директор заключил:
- Я подумаю над твоим предложением. Безусловно, в нем есть рациональное зерно.
Не прошло и недели, как на дирекции Шишкин обратился ко мне:
- Ты как-то предлагал бизнес-план по строительству эффективной рекламной службы.
- Да. — не сразу сообразил я. Ведь это было так давно.
Генеральный продолжил:
- Мы тут подумали и решили дать тебе шанс. Примешь под свое руководство службу Щукиной, а также отдел продвижения и третий отдел клиентов. С сегодняшнего дня Гришин и Чуркин уволены. Вот и можешь сделать из всех подразделений службу согласно твоей концепции. Через квартал отчитаешься.
Это было потрясающе. Максимум, на что я рассчитывал, — это на отдел исполнения заказов Авериной. А тут вся служба Щукиной. И еще два отдела людей Шишкина. Гришин и Чуркин с самого начала своей работы в агентстве не справлялись со своими обязанностями. И Шишкин регулярно получал за это от Протасова. А тут очень вовремя подвернулся спо-собный заменить обоих человечек.
Свой человечек. После назначения меня пригласили поговорить и Протасов, и Карека. Оба повторили почти слово в слово:
- Ты ведь понимаешь, что это все только благодаря мне. Так что отрабатывай мое доверие. Регулярно сообщай мне, как дела.
Да, от меня теперь очень многое зависело в агентстве. Я снова стал нужен Протасову. И Кареке без Щукиной тоже требуется союзник. А как иначе Боголюбову работать с подчи-ненным, в руках которого сосредоточена такая мощь?
Передача важных подразделений оказалось не единственным удовольствием. На меня упало еще несколько благ. Я получил новый кабинет. Здоровенный. Шишкин сказал:
- Мы ценим тебя.
Бабаев, показывая кабинет, жал руку:
- Поздравляю. Я всегда знал, что ты далеко пойдешь.
А еще меня послали на недельную стажировку во Францию. Когда-то я уже должен был туда ехать, но начальство тогда меня не пустило. Теперь наступили другие времена.
Я так соскучился по новым знаниям. К тому же настроение было просто отличное. Поработал на стажировке на славу. Мне даже предложили подучить язык и остаться в Париже:
- Вы очень хороший профессиональный менеджер. И при этом здорово разбираетесь в рекламе. Нам нужны такие люди.
Всем нужны такие люди. Я вернулся в Россию. Вернулся довольный, полный планов. Только зашел в агентство, как меня тут же вызвали к Шишкину. Сидит, нахмурив брови. Но как-то так, играючи, как бы понарошку. Что бы это значило?
Шишкин качает головой:
- Мамонтов, ты, оказывается, все врешь мне. Я к тебе — всей душой, а ты себе на сто-роне фирму открыл — «Ньюми». Деляга такой.
Последняя фраза в душе меня рассмешила: не он ли обвинял меня раньше в отсутствии предпринимательской жилки? Но лицо у меня серьезное. Набрал в грудь воздуха, чтобы начать оправдываться, что мол дело прошлое, до нашего с ним разговора, что я лично в «Ньюми» не работаю, и сейчас после приезда как раз собирался закрыть фирму. Но Шишкин не дал мне и слова сказать. Пальцем так памахал, грозя. Ну, думаю, сейчас мне big kajuk, как говорил Заратустра.
Однако, Шишкин не разразился громами и молниями. Всего лишь попенял как за мел-кую провинность:
- Прежде чем свою фирму открывать, подошел бы, посоветовался. Нашли бы лучший выход в рамках нашей компании. Давай договоримся именно так поступать дальше.
- Договорились. — сказал. А сам думаю: «Ага, я ли не подходил, я ли не вносил свои предложения. А заикнись тогда о своей фирме? Точно бы сразу уволили.»
Что это он такой добренький? Может, весть о том, что меня приглашали во французское агентство работать, дошла? Или сыграло то, что я действительно могу в «Ньюми» уйти? Или что-то другое?
Шишкин продолжил:
- Если договорились, то у нас есть к тебе деловое предложение. Видишь ли, я перехожу в аппарат холдинга, буду вице-президентом. Боголюбов становится генеральным директором. Было много различных вариантов, кого назначить первым заместителем. Рассматривались разные кандидатуры, в том числе и со стороны, но мы решили такой важный пост доверить именно тебе — грамотному специалисту. Если, конечно, ты будешь вести более открытую политику и поддерживать корпоративный дух «Лидер Интернешнл». Безусловно, ты должен прикрыть свою частную лавочку.
Вот в чем дело. Шишкин хочет сохранить на ключевой должности своего человека. А за это готов простить мне любые грехи.
Я, конечно, тут же закивал:
- Спасибо. Оправдаю. Закрою. Не забуду.
Последних слов, по-моему, он ждал больше всего. Услышав их, рассказал, что, конечно, я получу повышение в зарплате, новый служебный автомобиль на выбор, а также.
-. Корпоративную карточку «Лидера». Если нужно угостить кого-то из важных кли-ентов или партнеров, не стесняйся, расходуй предназначенные средства. В пределах имею-щегося лимита, конечно.
Как лихо. Вдобавок к зарплате, автомобилю, начальство имеет еще и карточки, поль-зоваться которыми можно, как заблагорассудится. Никто же не будет проверять водил я в ресторан клиента или собственную жену.
В тот же день мы с Ириной отметили в «Метрополе» мое повышение. Расплатился я, естественно, по новой карточке. По ней же купил Ирине на выходе букет роскошных орхидей.
Я был возбужден, ошарашен всем произошедшим за последнее время. Так было тяжело! Ведь уже оказался на грани ухода из «Лидера». А тут — Щукина уходит, мне — стажи-ровка во Франции. И бац — совершенно неожиданно свершилось то, чего уже и ждать пере-стал. Меня назначили первым заместителем генерального директора. Именно этот человек занимается всей текущей рекламной работой. Кончилось время подполья. Ну, теперь раз-вернусь. Смогу реализовать весь свой опыт. Все необходимые люди теперь будут открыто и грамотно сотрудничать друг с другом, работать так, как должны работать.
Поздно вечером домой позвонил Варсегов:
- Поздравляю.
Который раз уже отмечаю, что он все обо мне знает. От кого и зачем?
Спрашиваю Ирину. Она жмет плечами:
- Не знаю. Странно, конечно, что он за тобой следит. Ты же не собираешься в его департаменте строительства работать.
- Не собираюсь.
Утром в агентстве встретился с Боголюбовым. Карека был доволен и важен. Он также получил, что хотел — пост генерального директора. Но его радость была несколько омрачена потерей любовницы и наличием неудобного первого заместителя. Впрочем, мы с ним вполне нормально поговорили. Поздравили друг друга. Наметили план передачи из его рук в мои всех профильных подразделений. Боковой, Жигулева, Цацкевич, других.
Тут Карека как-то замялся:
- Не все сразу. Поэтапно будешь принимать, чтобы спокойнее проходило. Производ-ственный отдел пока будет под моим личным руководством.
Что мне производственный отдел на фоне остальных? Я махнул рукой:
- Позже, так позже.
Голова моя была занята более крупными делами. Во-первых, нужно срочно дистан-цироваться от «Ньюми». Во-вторых, следует начать объединение отделов, столько времени искусственно разделенных интригами начальства.
Я собрал акционеров «Ньюми»:
- Все раскрыто. Лавочкину придется уже полностью перейти в «Ньюми». Начать там полноценную работу. Всем остальным с «Ньюми» никаких дел не иметь.
Я решил не закрывать «Ньюми». Может, еще пригодится? А спросит Шишкин, что с ним, отболтаюсь:
- Идет подготовка документов для ликвидации агентства.
Чтобы быть более убедительным, проконсультировался с нашим юристом Мандровой по вопросу оформления закрытия компании. Теперь, если что, она засвидетельствует, что я действительно занимаюсь ликвидацией «Ньюми».
Второе дело было сложнее. Хотя я имел опыт присоединения других отделов, тем не менее это была для меня непростая задача — слить такое количество чужих и своих подраз-делений. Создать из них единую работоспособную службу. Все еще усложнялось тем, что люди в разные отделы набирались по разным же соображениям. В мои — исходя из профес-сиональных качеств. В другие — в том числе и из личных симпатий, дружбы, родственных и любовных связей.
В отделах многие специалисты дублировали друг друга. Кое-кто в профессиональном плане вообще из себя ничего не представлял, и от таких нужно было избавляться. Ранее работавшие у меня Филюгин и Яблоченко чувствовали, что снова не впишутся в структуру Мамонтова. Думая своей преданностью заслужить рабочее место, приходили ко мне, поздра-вляли:
- Сергей Петрович, мы за вас так рады.
Я встретил их сухо. Ничего не обещал:
- Посмотрим, посмотрим.
Обреченные Филюгин и Яблоченко нервировали остальных, и так возбужденных сотрудников. Нашлось кому передать мне их слова:
- Мамонтов всех уволит. Он когда компьютерный отдел присоединял, всех, кто до него там работал, на улицу вышвырнул.
Особенно переживала моя бывшая начальница Бокова. И ее Суркина. Напряженно мол-чал Жигулев. И еще один мой бывший начальник — Самохин.
Да, несмотря на то, что я всегда проводил дружелюбную политику, в данный момент все меня боялись. Так доносила моя разведка. Народ неулыбчиво пережевывал:
- Тебя еще не уволили?
- Нашел новую работу?
- Собираю манатки, говорят Мамонтов всех поменяет. У него же одни роботы могут работать.
- Да, надо искать работу.
- А что, меня давно звали в «Прометей».
В первую очередь нужно было успокоить людей. Ведь у них сейчас одна мысль: «Зачем работать, если завтра уволят». Нет, надо наладить работу тем составом, какой есть. И только после этого осторожно, поэтапно проводить реформы.
Люди должны перестать бояться меня. Нельзя, чтобы Мамонтова воспринимали, как страшилище — технократа, который к людям относится как к штатным единицам, как к маши-нам. Мне необходимо стать для работников добрым заботливым руководителем — человеком, отцом, папой.
Я собрал всех руководителей служб, отделов, а также старших специалистов. Те, кто тесно не общался со мной ранее, должны посмотреть на меня вблизи. Также всем стоит взглянуть друг на друга, по крайней мере понять, с кем в одной упряжке предстоит работать. Как ни смешно, но нескольких человек пришлось познакомить друг с другом. Понятно, что эти люди раньше не сотрудничали, хотя их рабочие интересы в некоторых делах определенно пересекались. Теряло ли агентство на этом? Конечно.
Люди сидели молча. Они просто не знали, чего ожидать. Поэтому и боялись. Ведь самое страшное в жизни — это неясность, непредсказуемость. И поэтому я прежде всего рас-сказал им, что случится дальше:
- Конечно, реформы будут. Их суть в объединении всех отделов в единую службу. Вот сегодня сделан первый шаг. Мы сидим все вместе, чего никогда не было. Так что часть работы сделана. И, как видите, никого я не уволил. Дальше будем интегрироваться на уровне сотрудников. И это уже ваша работа. Я вашими работниками заниматься не буду, вы им начальники. Я вам доверяю. Если решите, что должно остаться, как было, значит, так и будет. Если решите кого-то уволить, рассмотрим. Я не намерен так просто соглашаться увольнять людей, работавших в «Лидере» и, очевидно, приносящих прибыль. И еще, я открыт для любых предложений. Не сомневаюсь, что многое вы знаете, чувствуете лучше меня, потому что выполняете конкретную работу. Поэтому я не буду сейчас спускать вам распоряжения сверху. В первую очередь жду ваших предложений по улучшению работы. Каждое рассмотрю самым тщательным образом.
Люди слушали очень внимательно. И чем дальше я говорил, тем больше расслаблялись их лица. Они переглядывались и перешептывались:
- Никого увольнять не будет. Нам доверяет. Мы решаем.
Все разошлись веселые. Руководителям подразделений, старшим специалистам пока-залось, что я и в самом деле ничего менять не собираюсь, что все отдал в их руки. Пусть так кажется. Сами успокоятся и других сотрудников успокоят.
У меня была еще одна новость, которую я оставил на следующий раз. Не стоит с ходу все вываливать. Пусть люди привыкают получать от меня хорошие новости при каждой сле-дующей встрече. Поэтому только через неделю, когда вновь собрал руководителей подраз-делений, я объявил им:
- В ближайшее время добьюсь для сотрудников увеличения оплачиваемого отпуска на один день.
На самом деле мы уже обговорили это решение с Боголюбовым. Но важно было, чтобы эту новость мои сотрудники услышали от меня. Подумали, что я забочусь о них. А дня было не жалко. Следующий год все равно високосный. А потом это решение можно и отменить.
Новость о дополнительном дне разошлась быстро. Катя сообщила мне:
- Люди тобой довольны.
Еще бы. Ничего с них по работе не требую. Время отдыха увеличиваю. Какой добренький.
Значит, в целом людская масса успокоилась. Теперь стоило пройтись по болевым точ-кам. Переговорил отдельно с Боковой, потом с Самохиным. Сказал каждому из них одно и тоже:
- Спасибо за твой опыт. Благодаря ему я стал начальником. По-прежнему ценю тебя. Думаю, ты мне еще поможешь.
Дал им понять, что хоть и немного, но завишу от них. Успокоились, вроде бы.
Поговорил и с заведующей отделом исследований Цацкевич:
- Я в общем всегда был доволен работой твоего отдела. Надеюсь, теперь он не будет работать хуже.
Да, теперь точно все успокоились. Пора было приступать к следующему этапу. Нужно сплотить формально объединенных людей в один коллектив, в одну команду. Это действи-тельно сложная задача. Даже среди людей моего старого подразделения идут постоянные трения. Ссорятся по мелочам. А это вредит всем. Один недопонял, другой недорасслышал, третий недохотел, четвертый недосделал. Люди должны сотрудничать, помогать друг другу, обмениваться информацией. Когда несколько голов, рук над одним делом работают — результат превосходит ожидания. Один из моих бизнес-планов правили Мальцев, Лавочкин, Юрзинов, и какая польза была от замечаний этих трех умных людей! Они убрали все неле-пости, неточности, добавили несколько хороших мыслей. Командная работа, без сомнения, самая эффективная. Только как ее теперь добиться? Раньше мне удавалось контролировать сплоченность моей небольшой службы, принимая новых сотрудников на работу постепенно. А сейчас у меня сразу столько людей. Провести общее собрание? Чтобы не только руково-дители, но и рядовые сотрудники посмотрели друг на друга? Можно, но этого мало. Надо двигаться быстрее.
Я думал и смотрел в окно. Началось лето. Зеленая трава. Теплое солнце. Как хочется упасть где-нибудь на полянку. А ведь это идея! Тут же собрал всех руководителей подраз-делений:
- Кто и когда последний раз был на природе, ходил босиком по траве, играл в волейбол и пек картошку в мундире?
Народ недоуменно переглянулся. Я продолжил:
- Нужно не только уметь работать, но и уметь отдыхать. Смотрите какое солнце, теплынь. Предлагаю всем составом отправиться на пикник. Есть предложения по дате, месту, играм, выпивке, закуске?..
С минуту все молчали, переваривая новость. Потом Мальцев вспомнил:
- Есть отличное место. Совсем недалеко от Москвы. Полчаса на электричке. На берегу реки. Я там несколько лет назад был.
Шушкевич вспомнила другое:
- У меня где-то на антресолях бадминтон есть. Должен быть.
И тут как прорвало. Перебивая друг друга заговорили Цацкевич, Аверина, Дубыкина, Юрзинов:
- А у меня мяч.
- И у меня.
- Летающая тарелка.
- Кто будет барменом?
- Надо взять магнитофон, дискотеку устроим.
- И аптечку походную. На всякий случай.
- Главное, пиво не забыть.
- Надо подготовиться заранее.
- Но и не тянуть.
- Давайте через пару недель.
- Прогноз погоды кто-нибудь знает?
Я с удовольствием смотрел на разгоревшиеся глаза. Было здорово, что в обсуждение втянулись не только Мальцев, Юрзинов, но и руководители новых подразделений. Все спра-шивали друг у друга, обсуждали независимо от принадлежности к «моим» или к «не моим». Я всем давал высказаться, никого не зажимал, никому не давал преимуществ. Мы наметили дату, выбрали оргкомитет пикника, куда вошли люди из разных подразделений.
Первый шаг был сделан. Но идея пикника не только объединила мои отделы. «Присо-единила» и людей из чужих подразделений. Узнав о готовящемся пикнике, участвовать в нем попросились и сотрудники из административной службы Бабаева — компьютерщик Игнатюк, офис-менеджер Дьяченко. Конечно, я взял всех желающих. Мне это только на пользу.
Вторым шагом был сам пикник, где перемешались все — «свои» и «чужие». На полянке играли в волейбол, бадминтон, футбол, просто валяли дурака.
Пили пиво и танцевали. Обратно к станции народ возвращался, распевая хором. Все стали «моими». Да, прощаясь на вокзале, расходясь по домам, многие подходили и просто благодарили меня:
- Не помню, когда последний раз был на природе. Спасибо, что вытащил.
В понедельник все вышли на работу в приподнятом настроении. Думаю, теперь у нас были зачатки коллектива. И значит, пора приступать к серьезной работе. Все руководители подразделений уже привыкли собираться раз в неделю вместе. Первые наши встречи были практически формальными: на них я знакомил людей друг с другом, со своей политикой, со структурой, которая у нас получилась в результате объединения. Потом на нескольких планерках мы работали над подготовкой пикника. А теперь в уже привычное время я стал собирать их для решения текущих рабочих проблем.
Эти планерки для меня не были сложными. Я проводил их так же, как и раньше, когда у меня было лишь несколько «своих» отделов. До собрания разговариваю с теми, кто имеет свое мнение или может высказаться, вставить слово. Узнаю таким образом заранее, кто и что думает, кто и что может сказать. Если требуется, переубеждаю. Так делаю не для того, чтобы решать все исключительно по-своему. Нужно экономить время, не допускать пустой болтовни во время самого собрания. Вот до него-то я и выявляю интересные мысли сотруд-ников. А уже во время планерки сосредоточиваю на них общее внимание. Коллективный разум или отвергает негодное, или придает стоящим идеям новое качество.
Во время собраний стараюсь больше молчать, чтобы все высказались. Только вопросов задаю много. Отвечая на них, люди еще больше разговариваются. Когда же интеллекту-альный источник сотрудников пересыхает, когда они начинают повторяться, вот здесь уже говорю свое веское слово:
- Думаю, стоит обобщить все только что сказанное. Значит, мы решили.
Это я решил. Но после того, как каждый высказался, кажется, что я только озвучил общее мнение. Никто не раздражен, не обижен, все — «за».
Несмотря на то, что количество руководителей подразделений значительно увеличи-лось и общение с ними стало занимать практически все мое время, я продолжал напрямую общаться с рядовыми сотрудниками. Нет-нет да и пройдусь в рабочее время по отделам, по рабочим местам:
- Как дела?
- Как жизнь?
- Начальник не обижает?
Пусть рядовые сотрудники меня видят. Пусть осознают, что об их существовании знают наверху, что они сами по себе важны, что ими интересуются, что на них рассчитывают.
Пикник, отсутствие коренных изменений, собрания, разговоры дали ощутимые резуль-таты. При взгляде на людей через три месяца после объединения казалось, что все так и было всегда. Я всегда у них был начальником. Они всегда так же запросто общались друг с другом. Никогда не было вражды между отделами.
Конечно, меня тяготило то, что я трачу свое время, силы на тех, кто не может работать эффективно, на тех, кого нужно увольнять. Но освобождаться от балласта было еще рано. Любое мое резкое движение могло возбудить коллектив. Поэтому вел себя очень осторожно. Сдерживался, даже когда приходилось иметь дело с откровенной тупостью. Вот Мешкова из отдела исполнения заказов (кстати, подруга двоюродной сестры Шишкина, работающей здесь же) орет по поводу и без повода:
- Мальцев какую-то фигню придумал. Так нельзя работать. А Юрзинов что — самый умный?.. А Шушкевич почему с нами не советуется?
«По кочану.»
Начальница Мешковой Аверина боится одергивать ее. Из-за Шишкина. И я пока ничего не предпринимал. Воспитывал только, показывал, что считаюсь с ней:
- Ты должна мне помогать, а не вставать в позу. Ну, что там Мальцев придумал?
Успокоилась, вроде. Знаю, что ненадолго. Но пока я могу позаниматься и другими про-блемами. А потом мы еще вернемся к этой Мешковой, да и к сестре Шишкина, может быть, тоже.
Провел еще одно общее собрание. Народ, очевидно, ждал, что предложу провести оче-редной пикник или что-нибудь подобное. Но я обратился к теперь уже членам единого кол-лектива чисто по делу:
- Прошу руководителей подразделений и всех рядовых сотрудников подготовить пред-ложения по дальнейшей работе и развитию.
Пронесся вздох разочарования. Хотелось им сообщить, что время расслабона кончи-лось, но, конечно же, сказал другое:
- Срок — одна неделя.
Конечно, я ждал от своих людей полезных идей. Таких, которые можно было бы использовать в дальнейшей работе агентства. Одновременно предложения моих людей позволили бы оценить их как специалистов. И еще нужно было дать шанс проявить себя любому сотруднику. Чтобы никто не упрекнул меня в том, что не прислушиваюсь к мнению работников. Пожалуйста, предлагайте, кто может.
А могли-то немногие. Разумеется, никаких предложений не внесла Мешкова. Это ведь не горло драть. Изложить свои мысли (если они в принципе есть) по силам не каждому. И Бокова с Жигулевым ничего не предложили. И Дубыкина, конечно. И Гусаров, и Есипова. Да я и не ждал, что многие откликнутся — большинство всегда пассивно. Действительно интересных предложений было всего пять. И исходили они от тех, от кого можно было, собственно, ожидать — от Мальцева, Зайковского, Юрзинова, Авериной, Шушкевич.
Мальцев предлагал создать единую службу продаж. Зайковский — устранить тяжкое наследство дублирования в различных подразделениях, перейти к окончательной специали-зации. Юрзинов, Аверина, Шушкевич (отдельно друг от друга) предлагали объединить их отделы в уже единую службу исполнения заказов.
Читаю предложения и улыбаюсь. То, что я так долго вынашивал, теперь предлагают мои люди. А значит, они будут не просто поддерживать мои мысли, но биться за них, как за свои. Что ж, теперь, после создания нормальной рабочей атмосферы, после того, как я действительно стал начальником и реально управлял различными людьми и группами людей, после того, как каждому сотруднику был дан шанс повлиять на дальнейшее развитие событий, после того, как ключевые люди оказались готовы действовать, можно начинать реформы.
Прежде всего я объединил в единую службу продаж ключевые подразделения — отделы по работе с клиентами. Здесь теперь предстояло произвести кадровую революцию. Сменить «возрастных», все более отстающих от жизни заведующих первым и вторым отделами Бокову и Жигулева. Заодно подыскать человека на вакантное место заведующего третьим отделом Чуркина. Но эта дальнейшая работа уже была не моя, а начальника службы продаж Мальцева — моего заместителя. Мне надо было лишь подсказывать ему, как поступить луч-шим образом.
Следующим шагом было создание единой службы исполнения заказов. Ее возглавила ранее заведовавшая отделом исполнения заказов Аверина. Она должна реформировать службу в соответствии со своим поданным мне предложением. В эту службу войдет и твор-ческий отдел Черникова, и производственный (когда мне его наконец передаст Боголюбов). Раньше я думал, что управлять этой второй по значимости службой будет Юрзинов. Аверина же должна стать его заместителем и отвечать за часть исполнения заказов. Но сейчас, глядя на Аверину, я понял, что она вполне справится со своей работой. И это была новая для меня проблема — два претендента одного уровня на единственную должность.
Прошу Юрзинова немного потерпеть:
- Сейчас не время обострять ситуацию. Скажут, что я исключительно своих людей рас-ставляю. Ты будешь пока заведующим отделом медиапланирования. А Аверина пусть начнет управлять службой исполнения заказов. И ты можешь таким образом сделать часть работы ее руками. Пусть она сама уволит своих лишних людей. Люди будут обижаться на нее, а не на тебя. А потом, когда ситуация изменится, мы сольем ее службу, твой отдел медиапланирования и отдел информации в единое подразделение. Под твоим, естественно, руководством. И тебе никого уже не нужно будет сокращать, станешь у нас «добреньким» руководителем.
Юрзинов согласился. Тем более, что он и так был рад своему назначению на должность заведующего отделом медиапланирования.
Отдал свою Шушкевич Авериной. Теперь между мной и «моим» сотрудником «чужой» начальник. Шушкевич я сказал:
- Твое подразделение стало больше. Учись у Авериной руководить. Я на тебя надеюсь. Но от тебя самой зависит: вырастишь ты дальше или нет.
Черников так же, как и раньше, руководил творческими делами. Только я теперь, конечно, помогал ему больше, чем ничего не понимающий в рекламе Боголюбов.
Неплохо было и у Носова. Хотя, конечно, работу во многих филиалах необходимо было выводить на более высокий профессиональный уровень. Но это задача не сегодняшнего дня. Ее я планировал начать решать месяцев через десять-двенадцать. Сначала надо наш столичный офис крепко на ноги поставить. Да и Носову нужно время свыкнуться с мыслью, что это я — его начальник, а не наоборот, как он, не сомневаюсь, планировал.
В течение следующих трех месяцев реформировал отделы спецпроектов, продвижения и исследований. Таким образом окончательно покончил с дублированием в работе раз-личных подразделений. У нас выстроилась специализированная и сбалансированная струк-тура. Это позволило разработать единую документацию по сопровождению заказов через все отделы. Мы начали выстраивать нормальную технологическую цепочку, которая, как ни странно, до сих пор в агентстве отсутствовала.
Очередное собрание руководителей подразделений посвятил еженедельной отчетно-сти:
- Кто не делает отчетов, тот не контролирует ситуацию. Отчеты дают пищу для ана-лиза. Кроме того, контролируют ваших сотрудников. И вас самих.
Введение строгой еженедельной отчетности, как я и ожидал, сразу же повысило дис-циплину. Не работавшие у меня ранее люди стали более ответственны в работе. В курилке убавилось народу. И пустых разговоров в офисе стало меньше. Хотя на некоторых работни-ков скромные цифры в отчетах никакого влияния не оказали. Расстаться с таким сотрудни-ками и было последним из основных пунктов всей этой трехмесячной реформы.
Я мог вызвать нерадивых работников, объяснить, что им лучше подобру-поздорову уйти самим. Но не стал этого делать. Разобраться с конкретными сотрудниками поручил их же руководителям Мальцеву, Авериной. Пусть учатся. Уволить человека непросто, нужна воля. Да и привычка, в конце концов. А не меняя людей, никуда не продвинешься.
Обошлось. Мальцев — не я — уволил Бокову и Жигулева. По моему наущению дал им задания, с которыми они не могли справиться. А потом попросил написать заявления «По собственному желанию.».
Жигулев и Бокова ходили к Боголюбову. Тот отфутболил ко мне. А я тоже сказал:
- Рад бы помочь, но не могу вмешиваться в дела вашего начальника. Мальцев ведь руководит службой продаж. Не я..
Вместе с Боковой ушла и ее заместитель Суркина. Поняла, что не потянет в «моем» коллективе. Прихватив с собой Жигулева, они втроем перешли в «Бонзу». Не думаю, что укрепили наших конкурентов.
Проводили мы эту троицу хорошо. По заведенной мной традиции вручили подарки. На прощание мы с Жигулевым долго трясли друг другу руки. Он так и не понял, кто его уволил на самом деле:
- Эх, Сергей, работали бы себе и дальше, если б не твой Мальцев.
С Боковой поцеловались. И она не удержалась:
- Намучаешься ты еще со своим Мальцевым.
А с кем я не намучаюсь? Работа у меня такая — мучаться с людьми.
Потом еще несколько увольнений. Распрощались с Филюгиным, Яблоченко, горластой Мешковой. Ее не спасла даже сестра Шишкина. Видя, насколько все серьезно, она даже не вступилась за Мешкову. Хотя, как донесла разведка, пообещала ей:
- Да я схожу, поговорю.
Но никуда не пошла. Не захотела привлекать к себе внимания. Побоялась уже за себя. Аверина удивлялась, разговаривая со мной:
- Шишкинская сестричка так зашустрила в последнее время.
Ну и дай бог. Может, и останется у нас.
Отдел Боковой, в котором остались «старые» сотрудницы плюс перешедшая ранее к ним «моя» Караваева, дрожал. Но работал. И неплохо. Ну и им дай бог.
Ко мне подошел Самохин:
- Может, мне тоже уволиться?
Я удивился:
- У тебя есть лучшее место?
- Пока нет.
Ответил ему:
- А у меня пока нет лучшего заведующего отделом спецпроектов.
По-моему, Самохин остался доволен. И я действительно пока не видел больших при-чин менять его.
Меньше стал делашиться Гусаров. Но посмотрим, посмотрим. Не нравилась мне его бывшая дружба с Щукиной. Но это не к спеху, не к спеху.
А еще о Дубыкиной надо подумать. Отдел информации должен лучше работать.
После увольнения последнего из очевидно лишних сотрудников я подвел некоторые итоги. Всего через восемь месяцев после назначения на должность первого заместителя я имел организованную, специализированную и управляемую рекламную службу. Сократилось количество людей, и только за счет этого несколько увеличилась зарплата сотрудников. Собрал руководителей подразделений:
- Мы можем еще поднять зарплату. Но для этого нужно увеличить прибыль. Думаю, в ближайшие месяцы мы можем поднять ее на процентов восемь-десять.
Это было реально. Поэтому никто не возражал. И я добавил:
- И еще на пятнадцать-двадцать в течение следующего года.
И это было реально. Но только после того как будут закончены реформы в службе Авериной-Юрзинова. И после того как эффективнее заработает отдел Носова.
Также в следующем году нам необходимо привлечь новых клиентов и новых специа-листов. Для этого должен во всю мощь заработать отдел продвижения, оставшийся после увольнения Гришина без начальника. Ну не могу найти подходящего человека, хоть ты тресни. Людей, выдающих себя за специалистов по связям с общественностью, пруд пруди, а профессионалов среди них кот наплакал. Нравится мне Степанова, с которой так удачно по ролику «Сладо» отработали. Но она не идет:
- Сергей, а какой смысл переходить из «Бонзы»? Ты же мне точно такую же должность предлагаешь.
Да, большего предложить пока не могу. А хороший заведующий отделом продвижения мне нужен. Необходимо вывести наше агентство на новую высоту. «Лидер Интернешнл» должен начать проводить политику открытости: активнее обмениваться информацией с партнерами, приглашать на бесплатные стажировки студентов и специалистов из других организаций. Таким образом расширяется круг партнеров, кандидатов на работу. А это выгодно. Но пока нет у меня подходящего человека.
И в отделе информации пора все-таки менять заведующего. Своей бестолковостью Дубыкина просто раздражает меня. На кого ее менять? В отделе у нее подходящей канди-датуры нет. И тут я вспомнил старый разговор с Кругловым. Он как-то сказал, что эффек-тивность нашего труда можно повысить так же и за счет лучшей информационной работы как с внешними партнерами, так и внутри агентства. Решил поговорить с Кругловым. И, как оказалось, вовремя. Круглов сообщил:
- Решил уволиться. Диссертацию-то уже когда защитил. Работа курьера мне теперь не помогает, а мешает. Ну, вот и дал о себе информацию в агентство «Мобил пипл». Обещали найти интересную работу. По моей специальности..
Я ему предложил:
- Так, оставайся у меня! Ты же говорил, что у Мамонтова есть над чем покумекать. Для начала полностью наладишь информационные потоки внутри службы. А потом займемся работой с внешними партнерами. Я как раз думаю менять заведующего отделом информа-ции. Для начала возьму тебя на должность старшего специалиста.
Круглов недолго думал:
- Честно говоря, мне будет интересно у тебя поработать. Договорились.
Посмотрим, как Круглов справится. А пока у меня было еще одно маленькое дельце:
присоединить последний из оставшихся профильных отделов — производственный. Пошел к Боголюбову:
- Ты говорил, что попозже передашь производственный отдел.
Карека пожал плечами:
- Ну, говорил. А куда торопишься? И вообще зачем тебе этот отдел. Обойдешься.
Я оторопел:
- Как это обойдешься? Это последнее, что мне нужно, чтобы закончить строительство службы.
Он отмахнулся:
- Ладно. Потом как-нибудь поговорим. Сейчас я занят.
Я ушел от него, недоумевая. Мне отдел нужен. А ему-то зачем лишняя морока? Попро-сил Катю узнать в чем дело. И разведка доложила точно:
- После ухода Щукиной Боголюбов положил глаз на новенькую девицу из производственного отдела — на Бестужеву. Она р’вется в начальники и хочет подчиняться только Боголюбову.
Бестужева. Эта фигуристая и туповатая блондинка. Обладательница феноменально огромного бюста (точно на пару размеров больше, чем у Щукиной). Помню, когда Гусаров впервые увидел Бестужеву, то не удержался и проронил:
- Мама, бюст.
С тех пор ее так и звали: «Мама-Бюст».
Значит, из-за нее мне не дают закончить строительство рекламной службы? Прошло несколько недель, и это предположение подтвердилось. Боголюбов назначил Бестужеву заведующей производственного отдела. Прямо-таки по стопам Щукиной идет девушка.
Теперь уже о связи Боголюбова и Бестужевой заговорили все. И она себя почувствовала увереннее, стала вмешиваться в работу Черникова, Авериной, Юрзинова. Я сказал об этом Боголюбову:
- Прикажи Бестужевой не лезть не в свои дела.
Карека отреагировал весьма забавно:
- Слышь, Мамонтов, а может, творческий отдел объединить с производственным?
«А потом с отделом размещения, и у нас точно будет новая Щукина», — продолжил я
мысленно.
Да, амбиции Мамы-Бюст росли на глазах, и дело вновь шло к битве с любовницей начальника. В этот раз, скорее, с самим начальником. Щукина была намного умнее Бесту-жевой. Могла и сама за себя в чем-то постоять. А за Маму-Бюст биться придется прежде всего самому Боголюбову.
Чем больше я думал о предстоящей схватке с начальником, тем больше убеждался в том, что она неизбежна. Ведь дело не только в титьках Бестужевой. Карека оказался совершено негодным управленцем — генеральным директором. На его фоне Шишкин был гением. Боголюбов не просто заваривал странные проекты, а пускался в какие-то финансовые авантюры. Ему ничего не стоило направить деньги наших клиентов не по назначению. И, конечно, в связи с этим мы имели проблемы.
Были и другие поводы для волнений. В один из месяцев, видимо, пока Карека думал о роли бюста в рекламном творчестве, его бухгалтер не уследил за ситуацией. Мы просрочили новые налоги и влетели на крупный штраф. Для его погашения опять-таки были использо-ваны деньги клиента.
Чем дальше, тем больше мне не нравилось то, как ведет дела Карека. Я месяцами реформирую службу, подбираю кадров, умасливаю клиентов, а он росчерком пера (или его отсутствием) все посылает к черту. При таком раскладе совершенно невозможно планиро-вать нашу деятельность. И я сказал ему об этом:
- Давай что-то решать, так работать больше нельзя.
Карека оттопырил губу:
- Тоже мне умник.. Один ты знаешь, как нужно работать?
Я кивнул:
- Возможно.
<< | >>
Источник: Александр Ермак. Команда, которую создал Я. 2008

Еще по теме Большие реформы:

  1. Муниципальная реформа – обманутые ожидания. Общая характеристика ситуации с муниципальной реформой в 2008 г.
  2. НИКОГДА БОЛЬШЕ Я НЕ БУДУ ГОНЯТЬСЯ ЗА ВКУСОВЫМИ НАСЛАЖДЕНИЯМИ И НАБИВАТЬ БРЮХО ДО ОСОЛОВЕЛОСТИ. НИКОГДА БОЛЬШЕ Я НЕ БУДУ ПИТЬ АЛКОГОЛЬ БОЛЬШЕ ТОЙ МЕРЫ, КОТОРАЯ ПОЗВОЛЯЕТ МНЕ ОСТАВАТЬСЯ ТРЕЗВО МЫСЛЯЩИМ ЧЕЛОВЕКОМ. НИКОГДА БОЛЬШЕ Я НЕ УПОТРЕБЛЮ НАРКОТИК.5. Лень и праздность
  3. Реформы Петра I
  4. НИКОГДА БОЛЬШЕ Я НЕ БУДУ ЗАВИДОВАТЬ ДРУГИМ ЛЮДЯМ. НИКОГДА БОЛЬШЕ Я НЕ БУДУ ЗЛИТЬСЯ ИЗ-ЗА ТОГО, ЧТО ДРУГОЙ ИМЕЕТ ТО, ЧЕГО У МЕНЯ НЕТ. НИКОГДА БОЛЬШЕ Я НЕ БУДУ ЗЛОРАДСТВОВАТЬ ПО ПОВОДУ ЧУЖИХ ПОТЕРЬ.10. Гордость
  5. 5. Мечтатели, которые имеют большую мечту и продол­жают мечтать еще большей
  6. Практика реализации муниципальной реформы
  7. Чем больше текучки на вас висит, тем больше вашего времени требует бизнес
  8. НИКОГДА БОЛЬШЕ Я НЕ БУДУ ГНЕВАТЬСЯ НА БЛИЖНЕГО СВОЕГО ИЛИ НА СЛОЖИВШИЕСЯ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА. НИКОГДА БОЛЬШЕ Я НЕ БУДУ ОСКОРБЛЯТЬ КОГО-ТО СЛОВОМ ИЛИ ДЕЙСТВИЕМ. НИКОГДА БОЛЬШЕ Я НЕ БУДУ ВЫХОДИТЬ ИЗ СЕБЯ.12. Злопамятство
  9. Управление институциональными реформами с помощью модели оплаты труда
  10. Чем большее количество рутинной работы пере­кладывается на плечи машин, тем больше време­ни остается на общение и творчество.
  11. Глава 19. ПЛАТИТЕ БОЛЬШЕ- И СЭКОНОМЬТЕ БОЛЬШЕ
  12. реформа кадровой службы
  13. Военная экономика и новый этап военной реформы в России
  14. Виды институционных реформ
  15. Идентификационная реформа
  16. 15. БОЛЬШИЕ ВЫИГРЫШИ ПАДАЮТ НА БОЛЬШИЕ СТАВКИ
  17. Долговременные реформы