Устрашение

Затраты на стратегию устрашения обычно ниже, чем затраты на саму войну, когда атака уже началась. Однако компания не сможет остановить нападающих, если она должным образом не понимает природы угрозы. Правило обороны в военной стратегии состоит в том, что защита по всему периметру атаки, то есть во всех направлениях, где атакующий может применить любое оружие, обходится очень дорого. Тот же принцип действует и при конкурентной стратегии. Компания должна определить, какие из реальных и потенциальных конкурентов наиболее опасны, и понять, как они могут себя повести. Только в этом случае можно подходящим образом выстроить требуемую защитную тактику. В качестве методики исследования возможностей можно предложить сценарии (глава 13).

Важные шаги в разработке стратегии устрашения можно суммировать следующим образом:

1. Глубокое понимание существующих барьеров. Компания должна четко себе представлять, какие барьеры для вхождения в отрасль и для перехода в другие секторы в данный момент находятся под ее контролем, знать их конкретные источники и понимать, как они могут измениться. Защищена ли компания действием эффекта масштаба? Где источники этого эффекта в цепочке создания стоимости? Трудно ли получить доступ к дистрибьюторским каналам? Почему это трудно? Какие виды деятельности в цепочке стоимости способствуют дифференциации продуктов компании? Насколько устойчивы источники конкурентных преимуществ компании в области издержек и дифференциации (главы 3 и 4)?

В зависимости от прочности существующих барьеров меняется и серьезность угрозы для позиций компании. Например, если барьеры рушатся, их нужно восстановить или переместить, чтобы компания могла сохранить основы своей прибыльности. В зависимости от того, какие именно барьеры имеются в наличии, определяются и типы стратегии, к которым прибегнут нападающие, и те области, в которых защитная тактика окажется максимально эффективной. Компания, защищенная высокими барьерами, например трудностями доступа к каналам реализации, скорее всего, столкнется с попытками конкурентов создать новые каналы вместо того, чтобы вторгаться на территорию уже существующих. Наоборот, компания, не защищенная действием эффекта масштаба или другими устойчивыми барьерами в области издержек, будет уязвима для атак небольших фирм с низкими накладными расходами. Этим фирмам вполне достаточно тех доходов, которые сама компания считает слишком низкими. Конкуренты обычно пытаются найти способы обойти существующие барьеры или как-то нейтрализовать их (см. главу 15).

Компания должна обладать точным знанием конкретных основ каждого барьера, если она хочет эффективно их использовать. Например, в производстве кровельных покрытий для жилых домов компания должна признать тот факт, что экономия на масштабе обусловлена в первую очередь региональным масштабом производства в силу высоких затрат на транспорт, особенностей экономики производства и использования торгового персонала, а также региональных различий в ассортименте продукции. Если компания, производящая кровельные покрытия, вполне довольна тем, что ее защитные барьеры возникают за счет масштаба, но не понимает конкретных основ возникновения этих барьеров, она может принять неверную оборонительную стратегию.

2. Определение наиболее вероятных нападающих. Компания должна знать, кто с наибольшей вероятностью способен повести атаку на ее позиции, будет ли это новая на рынке компания или нападающим будет конкурент, желающий улучшить свои позиции. Знание наиболее вероятных нападающих позволяет правильно сфокусировать и направить (на оборону) инвестиции. Высота барьеров и эффект ответных мер также зависят от того, кто и с какой вероятностью поведет атаку, причем действие этих факторов не является абсолютным. Например, в производстве моторного масла атака на компании Castrol, Quaker State и других конкурентов с наибольшей вероятностью последует от выходящих на рынок моторного масла крупных нефтяных компаний. Учитывая ресурсы крупных нефтяных компаний, можно предсказать, что такие барьеры, как капитал и масштаб, будут играть в этой защите менее существенную роль, чем в случае атаки со стороны независимых небольших компаний.

Чтобы вычислить наиболее вероятных нападающих, следует ответить на три вопроса.

Кто из существующих конкурентов не удовлетворен своими позициями? Атака наиболее вероятна со стороны тех конкурентов, уже работающих на рынке, кто не удовлетворен своими конкурентными позициями в настоящий момент. Переместиться в более выгодные позиции будут скорее стремиться конкуренты, которые постоянно терпят неудачу в достижении поставленных целей. Оценка исходных предпосылок конкурентов, их стратегий и возможностей должна показать, насколько вероятны их попытки переместиться в более выгодные позиции в сочетании с угрозой компании. Правильные конкуренты (глава 6) представляют менее серьезную угрозу в том, что касается изменения позиций, чем плохие конкуренты. Часто, когда конкурирующую компанию поглощает другая фирма, у конкурента меняются цели, и такая компания становится потенциальным нападающим. Например, в производстве пива, когда компания Philip Morris приобрела компанию Miller, это стало началом агрессивного захвата позиций компании Anheuser-Busch.

Какие компании с наибольшей вероятностью будут стремиться выйти на рынки отрасли? Определить, кто из конкурентов наиболее склонен к тому, чтобы стремиться изменить свои позиции, нелегко, но угадать, кто станет потенциальным конкурентом в отрасли, еще сложнее. Чтобы обнаружить потенциальных конкурентов, надо выделить те компании, для которых выход в отрасль будет логическим продолжением их деятельности на текущий момент. Чаще всего новые конкуренты делятся на несколько категорий:

• Конкуренты регионального масштаба в других регионах.

• Иностранные компании, которые в данный момент не работают в вашей стране.

• Компании, для которых отрасль предоставляет возможности для вертикальной или горизонтальной интеграции.

• Компании, способные создать материальные или нематериальные взаимосвязи или блокирующие позиции за счет выхода на рынки отрасли (см. главу 9).

Региональные компании часто ищут выход в другие регионы, чтобы компания могла работать в национальных масштабах. Такая стратегия в последнее время оказалась популярной в пищевой отрасли. Ряд крупных производителей пищевых продуктов, таких как Consolidated Food и H. J. Heinz, приобретали региональные компании, чтобы выйти на национальный уровень. Приход в страну иностранных компаний часто начинается при глобализации той или иной отрасли – в качестве примера можно привести атаку на препарат Upjohn американского рынка лекарств против артрита со стороны британской компании Boots.

Материальные взаимосвязи между различными видами бизнеса могут приобретать разные формы, обеспечивающие той или иной компании путь диверсификации за счет определенной отрасли; обо всем этом уже говорилось в главе 9.

Стоит проследить направление потенциальных взаимосвязей, ведущих в отрасль, чтобы таким образом обнаружить те компании, которые могут выйти на рынки вашей отрасли. Например, отрасль копировальных аппаратов стала вполне логично сферой применения опыта компании Kodak, накопленного в производстве химических и оптических товаров; для компании Matsushita отрасль копировальных аппаратов стала логическим продолжением деятельности в области автоматизации различных офисных работ.

Главная задача при обнаружении потенциальных конкурентов – это избежать ловушек инерции мышления. Многие компании не обращают внимания на серьезных потенциальных конкурентов среди иностранных компаний или диверсифицированных компаний в смежных отраслях, слишком узко сосредотачиваясь на традиционных источниках новых конкурентов, таких как региональные компании или бывшие филиалы крупных компаний. Список наиболее вероятных потенциальных конкурентов также может измениться по мере развития отрасли[182].

Есть ли конкуренты, предлагающие товары-заменители? В некоторых отраслях наиболее опасными конкурентами будут те, кто предлагает товары-заменители, и именно на них следует направить оборонительную стратегию. В главе 8 говорилось о том, как обнаружить товары-заменители и как не дать наиболее опасному из них проникнуть на рынок.

3. Прогнозы относительно наиболее вероятных путей атаки. Третий этап разработки стратегии устрашения – это прогнозы относительно того, каким именно путем конкуренты, скорее всего, поведут наступление. Компания должна понять, какими способами следует атаковать ее позиции, и соответственно направить оборонительные инвестиции в наиболее уязвимые зоны. Каждая команда руководителей должна задаваться следующим вопросом: «Исходя из того, что я знаю, как бы я атаковал эту компанию, будь я ее конкурентом?»

Наиболее вероятный путь атаки будет зависеть от барьеров вхождения или барьеров мобильности, а также от того, как они могут измениться. Например, в производстве горчицы компания Grey Poupon резко увеличила расходы на рекламу и атаковала компанию French, применив стратегию дифференциации. Это был более логичный путь, чем лобовая битва в области цен, учитывая то, какими преимуществами масштаба обладала компания French. Исходя из той же логики, можно предположить, что портативным пишущим машинкам компании SCM угрожала опасность со стороны розничных торговых марок компании Brother, которая применила соответствующую стратегию в сочетании с новыми электронными технологиями. Этот вывод можно сделать, зная о каналах реализации компании SCM и о верности ее клиентов марке SCM. Американские производители сельскохозяйственного оборудования были более уязвимы в секторе небольших тракторов, чем в секторе крупных, где у них были преимущества в объеме производства перед японскими компаниями.

То, какой путь атаки с наибольшей вероятностью изберут потенциальные конкуренты, зависит от их исходных допущений, стратегии и возможностей. Компания Miller Beer делала акцент на мощной рекламе и сегментации рынка пивной отрасли. Это неудивительно, если знать о нематериальных взаимосвязях, возникших с участием материнской компании Philip Morris. Неудачное снижение цен компанией Texas Instruments в области персональных компьютеров было весьма предсказуемым, если знать о предыстории работы компании в полупроводниковой отрасли. Приобретение конкурентов «второго ранга» также является весьма распространенным приемом потенциальных конкурентов, желающих атаковать ту или иную компанию, и эту возможность никогда нельзя исключать. Например, в производстве грузовых автомобилей компания Daimler Benz приобрела Freightliner (номер шесть в отрасли), компания Volvo купила подразделение, занимавшееся производством грузовиков, компании White Motor (номер семь), а Renault образовала коалицию с компанией Mack.

4. Оборонительную тактику надо выбирать так, чтобы блокировать наиболее вероятные пути атаки. Для того чтобы устрашение было эффективным, компании следует блокировать все возможные пути вхождения новых конкурентов в отрасль. А это, в свою очередь, требует, чтобы оборонительная тактика была направлена на укрепление структурных барьеров или на предупреждения о готовящихся ответных мерах, – и из всего списка приемов, приведенного выше, следует выбирать максимально эффективные с точки зрения издержек. Правильный подбор приемов оборонительной стратегии будет различным для разных компаний и должен осуществляться в соответствии с описанными выше тестами. Например, если компания наиболее уязвима в отношении политики розничных торговых марок, ей, возможно, придется вложить деньги в выпуск специальной модели для продажи под частной торговой маркой и оповестить нападающих о готовности конкурировать в области цен. Кроме того, избранная оборонительная тактика должна быть направлена против наиболее вероятных конкурентов. Особенно важно строить оборонительную тактику с учетом реальных целей наиболее вероятных конкурентов; важно также, чтобы они заметили применение этой тактики.

5. Компания должна целенаправленно создавать имидж, свидетельствующий о решительном настрое на оборону. Помимо инвестиций в оборону компания должна внятно сообщить о своих намерениях защищаться. Обороняющейся компании следует активно посылать сигналы, свидетельствующие о серьезности ее намерений, и тщательно работать над созданием имиджа в сфере обороны. Каждое публичное заявление руководства компании и каждый шаг на рынке должны оцениваться с точки зрения того, является ли это определенным сигналом для конкурентов. В идеале компания может создать имидж, подобный тому, который сложился у корпорации Procter & Gamble. Опрос любой группы руководителей, как в сфере потребительских товаров, так и за ее пределами, покажет, что компанию P&G рассматривают как абсолютно приверженную защите своих интересов и своей доли рынка. Тот факт, что у компании такой имидж, – не случайность, а результат публичных заявлений и работы в течение длительного периода времени.

6. Ожидания в сфере получения прибыли должны соответствовать действительности. Никакая оборонительная стратегия не будет эффективной в том случае, если у компании нереалистичные ожидания относительно получения прибыли. Ожидания компании в области прибыли должны строиться с учетом барьеров, которые находятся под ее контролем, и барьеров, которые компания может создать путем инвестиций в оборону. Часто отказ от прибыльности в настоящий момент времени позволяет компании добиться сверхприбыльности в будущем.

<< | >>
Источник: Майкл Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. 2016

Еще по теме Устрашение:

  1. Памятка менеджеру
  2. Секрет установления прочных взаимоотношений
  3. Комментарии к тесту на самооценку № 9
  4. Гектор Задиров, Юрий Наврузов ,Никколо Макиавелли. Принудительный менеджмент а‑ля Макиавелли. Государь (сборник), 2014
  5. Вспомогательная аксиома № 15. Никогда не пытайтесь спасти плохие инвестиции за счет усреднения
  6. Спекулятивная стратегия
  7. Основная аксиома № 12
  8. О планировании
  9. Вспомогательная аксиома № 16. Избегайте долгосрочных инвестиций
  10. Спекулятивная стратегия