Управление организационными изменениями:

управление изменениями этого типа необходимо для успешной реализации в организации двух предыдущих. Оно обеспечивает успех как больших, так и небольших проектов изменения, а также пошагового усовершенствования процессов. Управление изменениями этого типа есть итеративный процесс со своим инструментарием, помогающим организации и людям перейти от текущего состояния к желаемому и закрепиться в нем. Оно определяет потребность в изменениях, нацеливает организацию, обеспечивает необходимые навыки и знания, задает правильные цели, готовит организацию к изменениям и мотивирует сотрудников на достижение устойчивых результатов.

Так как BPM‑трансформация носит глубокий и всеобъемлющий характер, критически важно использовать в ней управление изменениями. Оно позволяет полностью реализовать трансформацию бизнеса и ускорить ее, тем самым повышая отдачу. В конечном итоге успех или неудача любой работы по трансформации или усовершенствованию определяется тем, принимают ли люди новую схему работы и готовы ли они перестроиться на новые процессы. Поэтому, чтобы трансформация оказалась успешной, необходимо позаботиться о человеческой составляющей изменений, правильно применяя методы управления изменениями организации. Проекты BPM с использованием BPMS вовлекают людей из различных групп и создают атмосферу открытого сотрудничества, поэтому такой подход настоятельно рекомендуется. Также следует поощрять собственноручное участие в моделировании и имитационном тестировании новых процессов. Это даст возможность каждому увидеть, как изменится его работа, и высказать пожелания по улучшению организации, расположению полей экранных форм, данным и т. п. Такой уровень взаимодействия редко наблюдается при традиционном подходе к разработке и доработке информационных систем. Для перестройки бизнеса такая вовлеченность тоже нехарактерна – обычно всерьез привлекается руководство, но не персонал.

Способность вовлекать тех, кто реально будет выполнять работу, является сильной стороной BPM с применением BPMS, но здесь есть определенный риск. Руководство и команда проектировщиков обязаны относиться к людям всерьез. В противном случае, если они не будут придавать значения их комментариям, то это принесет больше вреда, чем пользы, – если требования и предложения будут игнорироваться, произойдет утрата доверия.

Авторы CBOK постоянно упоминают зрелость и модели зрелости BPM. Где в плане освоения и развития BPM располагается ваша компания – оценивать вам самим, но большинство известных авторам компаний находятся лишь в начале этого пути. На этом уровне зрелости акцент делается на проектах локальных улучшений и на решении частных проблем.

Будучи обычно относительно небольшими, они очень важны с точки зрения понимания, что такое изменение на основе BPM и какую роль при этом играет BPMS. С точки зрения управления организационными изменениями такое вовлечение способствует адаптации организации к методологии и приемам, применяемым в проектах BPM и BPMS. По мере продвижения по пути использования BPM и BPMS проекты будут становиться больше и сложнее. Больше внимания будет уделяться трансформации, а не просто совершенствованию. Исходная точка поменяется от «в целом дела ведутся неплохо, нужно только внести в работу небольшие корректировки» к «понятно, что всю деятельность нужно переосмыслить и перестроить».

В этот момент BPM‑профессионал должен задуматься об использовании методов управления стратегическими изменениями, чтобы обсудить и довести до всех цели трансформации. Как только новая стратегия определена, BPM‑профессионал должен побеспокоиться о том, чтобы модель процесса «как будет» соответствовала новому направлению, а методы управления организационными изменениями на этапах проектирования, реализации и внедрения нового процесса были бы определены, согласованы и приняты на вооружение.

Чтобы правильно управлять изменениями, проектному лидеру важно определить, какие формы управления изменениями уместны в проекте BPM, особенно если компания делает начальные шаги на пути к управлению организационными изменениями в рамках BPM. В какой‑то момент трансформация перейдет с процессного уровня на уровень, когда ею управляет бизнес‑стратегия. В этот момент следует переходить от управления организационными изменениями к управлению стратегическими изменениями, чтобы гарантировать выбор правильной стратегии.

Управление изменениями в IТ может понадобиться для изменений любого уровня. IТ, безусловно, будет затронута стратегией и почти наверняка – проектами, как широкомасштабными, так и тактическими. Управление изменениями в IТ следует практиковать всякий раз, когда изменение в бизнесе влечет за собой изменения в технологиях.

Хотя в ходе трансформации должны рассматриваться все перечисленные типы управления изменениями, в этом разделе мы уделим внимание управлению организационными изменениями, поскольку оно предоставляет тактику, методы и навыки, необходимые для успешной реализации любого изменения или трансформации в рамках BPM. Отличным источником информации по управлению стратегическими изменениями являются работы В. Бриджиса а те, кого интересует управление изменениями (Leading Transformation), в IТ, найдут массу информации в CMM и ITIL.

<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Свод знаний по управлению бизнес‑процессами: BPM CBOK 3.0. 2016

Еще по теме Управление организационными изменениями::

  1. Организационное развитие как «современный подход к управлению изменениями и человеческими ресурсами» (Ф. Лютенс)
  2. Процесс организационных изменений
  3. Организационные структуры управления инвестиционными проектами
  4. Проектирование оптимальной организационной структуры управления финансовой деятельностью
  5. 1. Организационное управление
  6. Оптимизация организационной структуры управления общественным пассажирским транспортом
  7. Из истории информатизации организационного управления
  8. Организационное управление специалистами
  9. Организационно-экономическая сущность управления фирмой
  10. Организационное управление