Стратегические методы в рамках разных сценариев

Существует пять различных подходов к неопределенности, применяемых в ходе выбора стратегии, когда компания рассматривает самые вероятные сценарии, подразумевающие разные стратегии. Эти подходы иногда, но не всегда, можно применять последовательно один за другим или в разных комбинациях.

1. Ставка на самый вероятный сценарий. При таком подходе компания строит свою стратегию вокруг того сценария (или множества сценариев), которые представляются максимально вероятными, признавая риск, связанный с тем, что данный сценарий все-таки не будет реализован. В отрасли цепных пил компания может выбрать любой из трех сценариев, который кажется наиболее вероятным.

На практике ставка на самый вероятный сценарий – наиболее распространенный подход к разработке стратегии в условиях неопределенности, хотя это делается неосознанно. Руководители часто основывают свои стратегии на имплицитных допущениях по поводу будущего. Но если им не придать более четкий и разработанный характер, может оказаться, что в основе сценария лежит просто недостаточная осведомленность; он не пройдет тест на внутреннюю непротиворечивость, который имеет решающее значение для корректного планирования в условиях неизвестности.

Сознательная разработка стратегии с опорой на наиболее вероятный сценарий в разной степени желательна в зависимости от того, насколько: а) этот сценарий вероятен; б) будет неблагоприятна ситуация, если осуществится другой сценарий; в) стратегия, соответсвующая наиболее вероятному сценарию, сочетается с ресурсами компании и ее конкурентоспособностью на начальном этапе его реализации. Строить стратегию на основе самого вероятного сценария рискованно, так как, если будут иметь место другие сценарии, стратегия окажется неоптимальной, а модифицировать ее в ходе реализации достаточно трудно.

2. Ставка на «лучший» сценарий. При данном подходе компания разрабатывает стратегию для такого сценария, при котором она может добиться наиболее устойчивых конкурентных преимуществ с учетом ее ресурсов и конкурентоспособности на начальном этапе сценарной реализации. Этот подход предполагает настройку стратегии в соответствии с такой будущей структурой отрасли, которая позволяет компании добиться наилучшего результата. Конечно, всегда есть риск, что «лучший» сценарий так и не будет реализован и выбранная стратегия, таким образом, окажется неосуществимой.

3. «Подстраховка». Этот подход предполагает, что компания выбирает стратегию, дающую удовлетворительный результат при любом сценарии или, по крайней мере, при всех тех сценариях, которые с большой вероятностью будут иметь место. Это один из подходов к разработке «устойчивой» стратегии. Идея подхода – та же, что и стратегия минимакса в теории игр, когда игрок делает такой ход, который позволяет минимизировать максимальные потери. В отрасли цепных пил этот подход требует разработки широкой серии моделей или выхода в другие дистрибьюторские каналы помимо дилерских: последним компания предложит несколько модифицированные модели, продаваемые под другой маркой, а сама компания в то же время будет продолжать работать с дилерами.

Обычно «подстраховка» не позволяет получить стратегию, оптимальную для любого сценария. В результате потери в области стратегических позиций компенсируются уменьшением рисков. Более того, «подстраховка» обычно предполагает более высокие затраты (или более низкие доходы), чем стратегии ставок, потому что в этом случае компания готовится сразу к нескольким различным вариантам развития конкуренции, а не только к одной.

4. Сохранение гибкости. Другой подход к ситуациям неопределенности в рамках того или иного сценария – это выбор стратегии, позволяющей сохранить гибкость до тех пор, пока не станет ясно, какой сценарий имеет место в действительности. Это еще один способ разработки устойчивой стратегии, на примере которого можно увидеть, что устойчивость должна определяться очень тщательно и осторожно. Компания временно воздерживается от принятия обязательств по распределению ресурсов, которые вынудили бы ее впоследствии выбрать какую-то одну определенную стратегию. Но когда ситуация неопределенности постепенно начинает проясняться, выбирается та стратегия, которая наиболее подходит к разворачивающемуся сценарию с учетом ресурсов и навыков компании. В отрасли цепных пил гибкость можно сохранять, не отклоняясь от прежней стратегии компании в сегменте профессиональных пользователей, но при этом сначала заказывая пилы для любителей у других компаний.

Сохраняя гибкость, компания часто одновременно расплачивается за это потерей своих стратегических позиций, так как компании, которые выделяют ресурсы на раннем этапе, получают преимущества первого хода. Преимущества первого хода – репутация, кривая корпоративного обучения, возможность завязать контакты с лучшими дистрибьюторскими каналами – подробно обсуждались в главе 5. В отрасли цепных пил компания, которая первой начинает работу с некоторым типом каналов реализации, с большой вероятностью отберет себе наилучшие. Сохраняя гибкость, компания жертвует преимуществами первого хода, но при этом сокращаются риски. Данный прием отличается от приема «подстраховки» тем, что компания откладывает момент выделения ресурсов вместо того, чтобы начинать реализацию стратегии, которая достаточно хорошо подходит ко всем возможным сценариям. Если компания как можно раньше поймет, какой сценарий будет разворачиваться в отрасли, затраты на сохранение гибкости будут минимальными.

5. Влияние. Последний подход к неопределенности состоит в том, что компания пытается использовать свои ресурсы, чтобы вызвать к жизни определенный сценарий – тот, который представляется руководству наиболее желательным. Компания старается увеличить шансы развития того сценария, при котором она получает максимальные конкурентные преимущества. Для этого требуется, чтобы компания пыталась влиять на действие причинных факторов, стоящих за сценарными переменными. Например, причинным фактором спроса на цепные пилы среди непрофессиональных пользователей является наличие в доме дровяной печи; таким образом, компания может попытаться поднять спрос на установку в домах дровяных печей. С этой целью можно заключать коалиции с производителями отопительных приборов или подчеркивать ценность дровяных печей в рекламе, одновременно рекламируя цепные пилы. Влиять можно на такие факторы, как технологические изменения, политика дистрибьюторских каналов, принятие тех или иных нормативных актов по технике безопасности, и многие другие источники неопределенности. Сами возможности влияния и затраты должны сопоставляться с теми конкурентными преимуществами, которые компания может получить, повысив вероятность реализации нужного ей сценария.

<< | >>
Источник: Майкл Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. 2016

Еще по теме Стратегические методы в рамках разных сценариев:

  1. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы, 2010
  2. Сущность стратегического финансового анализа и методы его осуществления
  3. 3. Методы стратегического менеджмента
  4. Современные методы исследований позволяют выявить в разных странах однородные группы по­требителей, поведение которых по отношению к продуктам в различных ситуациях оказывается весьма сходным
  5. Особенности стратегического менеджмента в России. Эволюция стратегического мышления
  6. Мы разработали два сценария на 2025 год, иллюстрирующие пути развития анархономики В сценарии «Восстание против картелей» интеллектуальные права еще более ужесточаются и, хотя это облегчает жизнь за счёт массового производства контента, однако создает контркультуру «пиратов» В сценарии «Эпоха возможностей» интеллектуальные права, напротив, смягчаются, при этом становится труднее жить за счёт массового производства контента, хотя эа ситуация и дает небогатым людям больше возможностей В обоих сцен
  7. Планирование НИР в рамках проекта
  8. Модели РR-коммуникации в рамках продвижения
  9. Установление цены в рамках товарного ассортимента
  10. Стратегическое управление издержками предприятия. Обще положения системы стратегического управления издержками
  11. Интеграция в рамках предприятия
  12. Шаг второй: Определить уровень в рамках ценового коридора
  13. Интеграция в рамках логистической цепи
  14. Письменная коммуникация в рамках PR-деятельности
  15. Сущность и формы выплат в рамках программ долгосрочного премирования
  16. Неисполнение стороной обязанностей в рамках арбитража
  17. Достоинства и недостатки методики установления целей в рамках УВМ
  18. Система управления издержками предприятия в рамках СУР-подхода