РИСУНОК 3-2 Стратегическая канва Curves

Curves предлагает выдающуюся ценность, отраженную на рисунке 3-2, при низких издержках. В открытие традиционного оздоровительного клуба нужно вложить от 500 000 до миллиона долларов; инвестиции в Curves составляют от 25 000 до 30 000 долларов (если не учитывать 20 000 долларов на оплату франшизы).
Такая разница объясняется тем, что компания отказалась от целой массы факторов. Переменные издержки также значительно ниже - меньше расходы на оплату персонала и обслуживание помещений, поскольку клуб занимает гораздо меньше места: 1500 кв. футов в непрестижных пригородах против 35 000 - 100 000 кв. футов в престижных районах города у фит-нес-центров. Характеризующаяся низкими издержками бизнес-модель Curves делает франшизу легкодоступной и объясняет тот факт, что эти клубы множатся как грибы. Большинство франшиз начинают приносить прибыль уже спустя несколько месяцев, как только число их членов доходит до ста. На вторичном рынке раскрученная франшиза Curves продается по цене от 100 000 до 150 000 долларов. В результате клубы Curves можно найти практически в любом большом или маленьком городе. Curves не конкурирует напрямую с другими фитнес-концепциями; эта компания создала новый голубой океан спроса. По мере насыщения рынка в США и в Северной Америке руководство компании планирует начать продвижение в Европу. Продвижение в Латинскую Америку и в Испанию уже началось. Ожидается, что в конце 2004 года у Curves будет восемь тысяч пятьсот фитнес-клубов. Кроме Curves существует множество других компаний, которые, создавая голубые океаны, обратили внимание на стратегические группы. Так, Ralph Lauren создал голубой океан "высокой моды без моды". Имя дизайнера, элегантное оформление магазинов и изысканность материалов - вот то, что отличает компанию и что большинство клиентов ценит в области высокой моды. И в то же время ее обновленный классический имидж и цены вобрали в себя лучшее, что могли предложить такие классические линии, как Brook Brothers и Burberry. Объединив наиболее привлекательные факторы обеих групп и отбросив или снизив значение всех прочих, компания Polo Ralph Lauren не только завоевала долю в обоих сегментах, но и привлекла на рынок множество новых клиентов.
На рынке роскошных автомобилей фирма Toyota создала новый голубой океан для своей модели Lexus, предложив потребителю качество, достойное таких элитных производителей, как Mercedes, BMW и Jaguar, по цене, сравнимой с ценами достаточно недорогих в этой группе Cadillac и Lincoln. A Walkman фирмы Sony? Обратив внимание на высокое качество воспроизведения звука, которым отличаются «бум-боксы», а также на низкие цены и мобильность транзисторных радиоприемников, производимых в аудиопромышленности, в 1970-х годах Sony создала рынок персональных портативных стереомагнитол. Walkman объединил в себе обе эти стратегические группы. Плюс к тому, скачок ценности привлек в этот голубой океан новых клиентов, в том числе любителей бега и пассажиров общественного транспорта. Мичиганская компания Champion Enterprises увидела аналогичную возможность, когда обратила взгляд на две стратегические группы из строительной отрасли: создателей типовых домов и тех, кто строил на заказ. Типовые дома дешевле и проще в постройке, однако отличаются унылой однотипностью и пользуются славой низкокачественного жилья. Строители домов на заказ предлагают разнообразные варианты, их постройки считаются высококачественными, однако стоят значительно дороже и требуют больше времени на строительство. Champion создала голубой океан, предложив потребителю основные преимущества обеих стратегических групп. Сборные дома этой компании строятся быстро и сильно выигрывают за счет огромной экономии на масштабе и более низких издержек, а кроме того, Champion позволяет покупателям самим выбирать такие изысканные «последние мазки», как камины, мансардные окна и даже сводчатые потолки, чтобы придать дому неповторимость. По сути, Champion изменила значение термина «типовой дом». В результате очень большая доля клиентов с низким и средним уровнем доходов стала стремиться к приобретению сборных домов, вместо того чтобы снимать или покупать квартиру; на этот рынок пришли даже и некоторые состоятельные клиенты. Какие стратегические группы имеются в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?
<< | >>
Источник: У. Чан Ким Рене Моборн. Стратегия голубого океана. 2005

Еще по теме РИСУНОК 3-2 Стратегическая канва Curves:

  1. РИСУНОК 3-1 Стратегическая канва NetJets
  2. РИСУНОК 3-4 Стратегическая канва QB House
  3. РИСУНОК 2-3 Стратегическая канва [yellow tail]
  4. РИСУНОК 2-6 Стратегическая канва авиакомпании Southwest Airlines
  5. РИСУНОК 4-2 Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, оффлайн
  6. РИСУНОК 7-2 Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перегруппировал ресурсы
  7. РИСУНОК 2-1 Стратегическая канва винодельческой промышленности США в конце 1990-х годов
  8. РИСУНОК 4-3 Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайн
  9. РИСУНОК 3-3 Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001
  10. Стратегическая канва
  11. Стратегическая канва Cirque du Soleil
  12. Особенности стратегического менеджмента в России. Эволюция стратегического мышления
  13. Стратегическое управление издержками предприятия. Обще положения системы стратегического управления издержками
  14. РИСУНОК 5-3 Joint Strike Fighter (F-35) против F-22 (ВВС)
  15. РИСУНОК 6-3 Покупательский цикл