РИСУНОК 3-1 Стратегическая канва NetJets

После снятия ограничений в японской телекоммуникационной индустрии на рынке появились новые конкурирующие компании, а ценовые и технологические гонки стали обычным делом. В результате издержки росли, а средний доход от пользователя падал.
NTT DoCoMo вырвалась из этого алого океана жестокой конкуренции, создав голубой океан беспроводной передачи не только голоса, но и текста, данных и изображений. NTT DoCoMo задалась вопросом: что является отличительными сильными сторонами Интернета по сравнению с мобильной связью, и наоборот? Хотя Интернет предлагает бесконечное количество информации и услуг, к самым популярным «фишкам» относилась электронная почта, обычная информация (например, новости, прогнозы погоды и базы телефонных номеров) и развлечения (в том числе игры, спортивные мероприятия и музыка). К основным недостаткам Интернета относилась высокая стоимость компьютерного оборудования, переизбыток информации, досадная необходимость занимать телефонную линию, чтобы войти в сеть, и страх перед передачей через Интернет информации о кредитной карточке. С другой стороны, к достоинствам сотовых телефонов можно было отнести их мобильность, передачу голоса и простоту использования. NTT DoCoMo избавила клиентов от необходимости выбирать между этими двумя вариантами, но не стала создавать новую технологию, а просто сфокусировалась на главных преимуществах Интернета в сравнении с мобильными телефонами, и наоборот. Все прочие факторы компания упразднила или снизила. У созданного ею удобного интерфейса есть одна простая кнопка «i-mode» (i означает «интерактивный», «Интернет», «информация» и английское местоимение «I» — «я»), нажав которую пользователь может немедленно получить доступ к нескольким популярным «фишкам» в Интернете. Чтобы не загружать вас бесконечной информацией, как это постоянно происходит в Интернете, кнопка «i-mode» выполняет функции консьержа в отеле, соединяя вас только с заранее выбранными и одобренными сайтами, предоставляющими наиболее популярные в Интернете услуги. Это позволяет быстро и без проблем ориентироваться в сети. Несмотря на то, что телефон с режимом i-mode стоит на 25 процентов дороже обычного, эта сумма все же значительно ниже стоимости ПК, а телефон обеспечивает высокую мобильность. Более того, помимо голосовой связи, система i-mode использует простую биллинговую услугу, благодаря которой пользователь ежемесячно получает единый счет, в котором перечислены все использованные через i-mode сетевые услуги. Это значительно снижает количество счетов, получаемых пользователями, и освобождает от необходимости сообщения информации о кредитной карточке. А поскольку услуга i-mode автоматически включается всякий раз при включении телефона, пользователи всегда подсоединены к сети и им не надо возиться с вводом логина.
Точно так же ни обычный сотовый телефон, ни ПК не могут конкурировать со своеобразной кривой ценности телефонов, оснащенных i-mode. К концу 2003 года число подписчиков этой услуги достигло 40,1 миллиона, а доходы от передачи данных, изображений и текста выросли с 295 миллионов йен (2,6 миллиона долларов) в 1999 году до 886,3 миллиарда йен (8 миллиардов долларов) в 2003. Услуга i-mode не просто переманила клиентов у конкурентов. Она в значительной степени расширила рынок, привлекла на него молодых и взрослых пользователей и превратила пользователей только голосовой связи в потребителей передачи как голоса, так и данных. Как это ни странно, европейские и американские подражатели, попытавшиеся открыть аналогичный голубой океан на Западе, успеха пока не добились. Почему? По нашему мнению, они прилагают слишком много усилий, фокусируясь на предоставлении самой сложной технологии, WAP (протокол беспроводного доступа), вместо того, чтобы заниматься предоставлением исключительной ценности. Это заставило их излишне усложнить свои предложения, которым теперь не хватает простейших элементов, столь ценимых основной массой пользователей. Есть множество других историй об успехе, герои которых сумели вглядеться в альтернативные возможности и создать новые рынки. Фирма Home Depot предлагает экспертизу профессиональных подрядчиков по обновлению жилища по значительно более низким ценам, нежели приобретение строительных материалов и инструментов в хозяйственных магазинах. Предложив клиентам наиболее значительные преимущества обеих альтернативных отраслей - и упразднив или сократив все прочие факторы, - фирма Home Depot преобразовала латентную потребность в улучшении жилищ в реальную, превратив заурядных владельцев жилья в творцов. Компания Southwest Airlines обратила особое внимание на автомобили как альтернативу самолетам, предложив клиентам скорость воздушных путешествий по цене поездки на автомобиле и создав голубой океан перелетов на ближние расстояния. То же самое сделала и Intuit - увидела в карандаше главную альтернативу компьютерным программам для ведения личных финансов и разработала забавное несложное ПО Quicken. Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, и отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.
<< | >>
Источник: У. Чан Ким Рене Моборн. Стратегия голубого океана. 2005

Еще по теме РИСУНОК 3-1 Стратегическая канва NetJets:

  1. РИСУНОК 3-2 Стратегическая канва Curves
  2. РИСУНОК 3-4 Стратегическая канва QB House
  3. РИСУНОК 2-3 Стратегическая канва [yellow tail]
  4. РИСУНОК 2-6 Стратегическая канва авиакомпании Southwest Airlines
  5. РИСУНОК 4-2 Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, оффлайн
  6. РИСУНОК 7-2 Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перегруппировал ресурсы
  7. РИСУНОК 2-1 Стратегическая канва винодельческой промышленности США в конце 1990-х годов
  8. РИСУНОК 4-3 Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайн
  9. РИСУНОК 3-3 Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001
  10. Стратегическая канва
  11. Стратегическая канва Cirque du Soleil
  12. Особенности стратегического менеджмента в России. Эволюция стратегического мышления
  13. Стратегическое управление издержками предприятия. Обще положения системы стратегического управления издержками
  14. РИСУНОК 5-3 Joint Strike Fighter (F-35) против F-22 (ВВС)
  15. РИСУНОК 6-3 Покупательский цикл
  16. РИСУНОК 4-4 EFS до и после
  17. РИСУНОК 6-5
  18. РИСУНОК 6-1 Стратегия голубого океана: последовательность
  19. РИСУНОК 2-2 Модель четырех действий