РИСУНОК 2-2 Модель четырех действий

Второй вопрос приводит к выяснению того, какие продукты или услуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентами. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однако не получая от этого никакой отдачи.
Третий вопрос заставляет выявить и избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей. Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования. Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами. В ходе наших исследований выяснилось, что случаи, когда менеджеры методично занимаются упразднением и уменьшением факторов, являющихся предметом конкуренции в данной отрасли, очень редки. Результат - растущие издержки и сложные бизнес-модели. Вторые же два вопроса, напротив, помогают понять, каким образом можно повысить ценность для покупателя и создать новый спрос. Все вместе они позволяют методично выяснить, как вы можете реконструировать элементы ценности для покупателя в альтернативных отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и сохраняя при этом низкую структуру издержек. Особенно важны действия по упразднению и созданию, заставляющие компанию не ограничиваться действиями, направленными на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым лишая актуальности существующие правила конкуренции. Применяя модель четырех действий к стратегической канве вашей отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старые общепринятые истины. В случае с виноделием в США произошло следующее: начав мыслить в терминах этих четырех действий, пойдя против принятой в отрасли логики и обратив внимание на альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Wines создала вино [yellow tail] (Желтый Хвост), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции.
Был создан голубой океан. Вместо того, чтобы предлагать вино в качестве вина, Casella создала напиток для вечеринок, который годился для всех - для любителей пива, любителей коктейлей и любителей прочих напитков, не относящихся к винам. За два года забавный напиток для вечеринок, [yellow tail], стал самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина. К августу 2003 года это было самое популярное в США красное вино в 750-миллилитро-вых бутылках, продававшееся более активно, чем калифорнийские сорта. К середине 2003 года среднее количество продаж [yellow tail] составляло 4,5 миллиона бутылок в год. Мировой рынок был перенасыщен вином, однако производители [yellow tail] едва поспевали удовлетворять спрос. Более того, там, где крупные винодельческие компании десятилетиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды, [yellow tail] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, обойдясь безо всякой рекламной компании в СМИ и без потребительской рекламы. Он не стал красть у своих конкурентов продажи - он расширил рынок. [yellow tail] привел на рынок вин тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички - потребители столовых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellow tail]. На рисунке 2-3 показано, как эти четыре действия привели к выходу из конкуренции, охватывающей винодельческую промышленность США. Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана [yellow tail] с более чем тысячью шестьюстами винодельческими предприятиями, конкурирующими в США. Как показано на рисунке 2-3, кривая ценности [yellow tail] отличается от остальных. Casella Wines предприняла все четыре действия - упразднила, снизила, повысила и создала - и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренцией рыночное пространство, за два года изменившее облик винодельческой отрасли США.
<< | >>
Источник: У. Чан Ким Рене Моборн. Стратегия голубого океана. 2005

Еще по теме РИСУНОК 2-2 Модель четырех действий:

  1. Модель четырех действий
  2. РИСУНОК 6-6 Модель прибыли стратегии голубого океана От полезности, иены и издержек к внедрению
  3. Что говорят о недостатках действующей модели оплаты труда
  4. ДЕКЛАРАЦИЯ . Положив руку на сердце, скажите: «Я действую вопреки страху». «Я действую вопреки сомнениям». «Я действую вопреки переживаниям». «Я действую вопреки неудобству». «Я действую вопреки дискомфорту». «Я действую вопреки плохому настроению». Коснитесь лба и произнесите: «Я думаю как миллионер!». ПРАКТИКУМ НАЧИНАЮЩЕГО МИЛЛИОНЕРА
  5. Действующая модель оплаты труда хороша, но ...
  6. Каталог действующих волновых моделей
  7. Слова из четырех букв
  8. Глава 5. Правило четырех «Р»
  9. Доджи четырех иен
  10. Использование скользящих средних для определения четырех стадий рыночного цикла. Стадия 1.
  11. Слабый человек позволяет мыслям управлять его действиями, действия сильного подчиняют мысли.
  12. Взаимозависимость, независимые действия и коллективные действия