Реконфигурация

При реконфигурации цепочки создания стоимости нападающий получает возможность конкурировать другим, отличным от лидера, способом при сохранении тех же видов деятельности, что и у лидера. Чтобы снизить издержки или добиться более высокого уровня дифференциации, нападающий начинает по-новому осуществлять отдельные виды деятельности в цепочке или перестраивает ее всю. Если новая конфигурация цепочки стоимости задумана как база для атаки на лидера, она должна быть устойчивой перед попытками конкурентов ее воспроизвести. Устойчивость возникает в результате преимуществ первого хода и других источников, о которых говорилось в главах 3 и 4[183].

Способы получения конкурентных преимуществ путем реконфигурации цепочки стоимости обсуждались на протяжении всей книги; они потенциально присутствуют в любом из видов деятельности в цепочке создания стоимости. В главах 3 и 4 подробно описывалось, как перестройка цепочки стоимости позволяет получить преимущества в издержках или в плане дифференциации. Например, в главе 3 приводится анализ винной отрасли, где компания Gallo добилась серьезных преимуществ в издержках по сравнению с конкурентами через реконфигурацию таких видов деятельности, как закупки, купажирование, логистика и маркетинг. Аналогичным образом в главе 4 рассматривается пример компании Stouffer's: эта компания обновила конфигурацию маркетинга, технологических разработок, материально-технического обеспечения и отношений с брокерами, чтобы добиться устойчивой дифференциации своих продуктов в отрасли замороженных готовых блюд.

Чем большее число видов деятельности в цепочке стоимости поддается реконфигурации, тем более устойчивыми будут конкурентные преимущества нападающего по отношению к лидеру. Реконфигурация же всей цепочки, как это происходило в случае экономичных компаний и компании Iowa Beef (примеры, рассмотренные в предыдущих главах книги), обычно является самым мощным источником преимуществ по отношению к лидерам, ведь лидеры обычно в подавляющем большинстве привержены традиционному для данной отрасли устройству цепочки создания стоимости.

Ниже следуют несколько показательных примеров реконфигурации цепочки, послужившей основой для успешных атак на лидеров.

Изменения продукта. Нападающий может повести атаку на лидера, внеся изменения в свои продукты.

Высококлассные эксплуатационные характеристики продукта или эксклюзивные свойства. Продукты, обладающие особо ценными для покупателей свойствами, появляются тогда, когда разработчик хорошо понимает структуру покупательской цепочки создания стоимости (глава 4). Бумажные полотенца Charmin компании P&G были мягче и лучше впитывали влагу, чем аналогичная продукция компании Scott Paper, что позволило компании P&G выбиться в лидеры отрасли. Аналогичным образом мягкие контактные линзы компаний CooperVision и Barnes-Hind/Hydrocurve (подразделение компании Revlon) имели более длительный срок службы и оказались хорошим оружием для атаки на компанию Bausch and Lomb.

Недорогая конструкция продукта. В главе 3 говорилось о том, как конструкция продукта влияет на позиции компании по издержкам относительно конкурентов. Например, копировальный аппарат NP200 компании Canon создан на основе применения особой технологии выброса порошка, при которой конструкция аппарата включает меньше деталей, чем используется в машинах конкурентов. Более дешевая конструкция продукта позволила компании Canon существенно улучшить свои позиции в отрасли небольших копировальных аппаратов.

Изменения в сфере внешней логистики и технического обслуживания. Нападающий может атаковать лидера, внеся изменения в процедуры технической поддержки продукта, гарантийного обслуживания, обработки заказов или реализации готовых материальных продуктов.

Более эффективная система логистики. В главе 3 я описал, как обнаружить возможности улучшения позиций по относительным издержкам за счет системы логистики. Относительные издержки компании можно порой существенно сократить, перестроив структуру цепочки создания стоимости, что и сделала в свое время компания Federal Express.

Гарантийное обслуживание, более приспособленное к потребностям покупателей. В главе 4 я показал, как оценить те параметры обслуживания, которые более всего представляют стоимость для покупателя. Нападающий может дифференцировать свой продукт, обновив конфигурацию цепочки создания стоимости, чтобы в большей мере приспособить ее к обслуживанию покупателей, то есть лучше отвечать их требованиям, сделать более эффективным документооборот и т. д. Например, компания Vetco, подразделение фирмы Combustion Engineering, продающей нефтедобывающее оборудование для бурения в море, смогла продвинуться в гораздо более выгодные позиции, предоставив клиентам отличные обучающие материалы и другие виды технического и гарантийного обслуживания, помогающие им лучше справляться со сложной задачей подводного бурения.

Усовершенствованные процедуры обработки заказов. В главе 4 я говорил о том, как выявить и оценить возможные усовершенствования в системе доставки, чтобы таким образом добиться определенного уровня дифференциации. Усовершенствования могут включать такие моменты, как новые функции (например, контроль за товарно-материальными запасами покупателя), – на самом деле это есть не что иное, как принятие на себя компанией некоторых функций в цепочке создания стоимости покупателя. Многие оптовые компании, к примеру, дифференцировали свой сервис, взяв на себя управление товарно-материальными запасами своих покупателей – розничных компаний, позволяя им одновременно делать заказы в режиме реального времени. К примеру, компания McKesson продвинулась в значительно более выгодные позиции, применяя в реализации медикаментов систему обработки заказов «до 3-х часов дня». При такой системе фармацевты делают заказы напрямую, а также получают разного рода ценную информацию.

Изменения в системе маркетинга. Во многих отраслях нападающие добивались успеха в своих атаках на лидеров, успешно применяя инновации в видах деятельности, связанных с маркетингом. Вот некоторые самые распространенные из таких инноваций.

Увеличение объема капиталовложений в отрасль, характеризующуюся недостаточной маркетинговой активностью. Нападающий может повести атаку на лидера, увеличив объем капиталовложений в маркетинг. Например, в производстве горчицы, замороженных блюд и замороженного картофеля фри компании Grey Poupon, Stouffer's и Ore-Ida успешно подняли традиционные показатели расходов на рекламу. Более высокий уровень расходов на рекламу позволяет компании лучше оповещать покупателей о ценности своих продуктов, что, в свою очередь, укрепляет популярность марок, а это уже залог высоких цен на продукцию.

Новые ниши позиционирования. Нападающий может обнаружить новые способы позиционирования продукта с целью последующих атак на лидера. Например, когда компания Stouffer's позиционировала свои замороженные блюда как деликатесную пищу, это стало одним из ключевых моментов ее успеха (сам процесс продвижения компании в позиции лидера уже обсуждался в главе 4).

Новые типы организации продаж. Новые типы организации продаж и, возможно, новые категории торгового персонала порой также могут стать основой для успешной атаки на лидера отрасли. Одной из причин успеха компании Crown в борьбе против лидеров отрасли American Can и Continental Can были как раз в высшей степени грамотные в техническом отношении специалисты по продажам; кроме того, компания реорганизовала работу торгового персонала так, что сотрудники стали продавать предприятиям по розливу всю серию продуктов Crown – алюминиевые банки для напитков, крышки для бутылок и оборудование для розлива напитков в различные емкости.

Изменения в производственном процессе. Основой большого количества успешных атак на лидеров самых разных отраслей стали изменения в видах деятельности, непосредственно связанных с производством, – такие, за счет которых снижаются затраты или укрепляются основания дифференциации. Как обсуждалось в главе 3, компания Iowa Beer была первопроходцем, создав принципиально новую цепочку стоимости в упаковке свежего мяса. Компании Cargill и ADM, войдя в отрасль влажного размола кукурузы, построили новые заводы с непрерывным производственным процессом. Модифицированный производственный процесс, позволявший добиться более высокого качества, был частью успеха компании Ore-Ida, производящей замороженный картофель фри. Иногда успех приходит благодаря совершенно новым технологиям, которые полностью меняют весь процесс, а иногда изменяется всего лишь одна из подтехнологий, придающих новый импульс развитию прежнего технологического процесса (глава 5).

Реконфигурация зон цепочки стоимости, связанных с потребителем. Уже много раз успешной атаке лидеров способствовали такие приемы, как использование каналов реализации, которыми пренебрегает лидер, или преимущественная концентрация на только зарождающихся дистрибьюторских каналах. Некоторые примеры инноваций в «потребительской» зоне цепочки стоимости включают следующее.

Освоение новых каналов реализации. В 1950-е годы компания Timex открыла для себя в качестве каналов реализации своей продукции – часов – аптеки и универмаги, что позволило ей пробиться в лидеры, несмотря на укрепленные позиции таких производителей, как Bulova и Swiss. Лидеры отрасли традиционно продавали часы в ювелирных магазинах.

Использование только зарождающихся каналов реализации. Компания Richardson-Vicks стала пионером в продажах качественных продуктов по уходу за кожей в супермаркетах, где компания реализовывала свою серию Oil of Olay. Супермаркеты для данного вида продукции были принципиально новым каналом, и компания Richardson-Vicks получила серьезные преимущества первого хода, которые впоследствии позволили марке Oil of Olay сохранить лидирующие позиции.

Прямые продажи. Японская компания YKK, производящая застежки-молнии, успешно атаковала компанию Talon, обойдя оптовых дистрибьюторов и продавая свою продукцию напрямую производителям одежды.

Наиболее успешные атаки на лидеров часто включали более одной инновации в цепочке создания стоимости. Компания Stouffer's объединила изменения в продуктах с некоторыми значительными маркетинговыми инновациями. Компании Cargill и ADM комбинировали изменения в производственном процессе с изменениями в продуктовых сериях и маркетинговых процедурах. Компания Timex сочетала инновационный канал реализации с недорогими производственными технологиями и беспрецедентными масштабами телевизионной рекламы. Устойчивые конкурентные преимущества обычно обеспечиваются несколькими источниками, как было показано в главах 3 и 4.

Часто возможности для реконфигурации цепочки создания стоимости возникают благодаря структурным изменениям в отрасли. Атака компании Timex на Swiss основывалась на использовании развивающегося телевизионного канала реализации, а также других каналов массовой реализации продукции в дополнение к усовершенствованиям производственных технологий, появившихся во время Второй мировой войны. В то же время благодаря росту доходов покупателей и изменениям в их подходах к покупкам такого товара часы стали продуктом, приобретаемым для повседневного использования. Однако во многих отраслях реконфигурация зависит от переосмысления того, что уже было сделано, а не от использования внешних изменений. И все-таки в конечном итоге реконфигурация цепочки стоимости – это творческий акт, и озарений в этой области трудно добиться рутинным или предсказуемым способом. Обнаружить возможности для реконфигурации цепочки стоимости поможет анализ отрасли, самой цепочки создания стоимости, технологий; отраслевые сценарии, а также все прочие концептуальные методики, излагаемые в этой книге.

<< | >>
Источник: Майкл Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. 2016

Еще по теме Реконфигурация:

  1. Вспомогательная аксиома № 15. Никогда не пытайтесь спасти плохие инвестиции за счет усреднения
  2. Спекулятивная стратегия
  3. Основная аксиома № 12
  4. О планировании
  5. Вспомогательная аксиома № 16. Избегайте долгосрочных инвестиций
  6. Спекулятивная стратегия
  7. Основная аксиома № 11
  8. Об упорстве
  9. Спекулятивная стратегия
  10. Основная аксиома № 10
  11. О консенсусе
  12. Вспомогательная аксиома № 14. Никогда не следуйте чужим прихотям. Часто наилучшее время для покупки наступает тогда, когда никто другой этого не хочет
  13. Спекулятивная стратегия
  14. Основная аксиома № 9
  15. Об оптимизме и пессимизме
  16. Вспомогательная аксиома № 12. Если бы астрология работала, то все астрологи были бы богатыми людьми
  17. Вспомогательная аксиома № 13. Не стоит открещиваться от суеверий. Они могут быть забавными, если занимают положенное им место
  18. Спекулятивная стратегия
  19. Основная аксиома № 7