Примеры, вселяющие надежду

Пример компании American Express показывает, как компания может построить корпоративную стратегию на основе взаимосвязей. Компания поставила себе целью стать поставщиком широкого спектра услуг в области финансовых операций, ориентируясь на состоятельных клиентов, которым приходится много путешествовать. Кроме того, компания собирается предоставлять специализированные услуги финансовым институтам и корпорациям. Серьезным шагом на пути реализации данной стратегии стало приобретение подразделения Shearson Loeb Rhoades, еще раньше таким шагом было приобретение фирмы Fireman's Fund. Между компаниями American Express, Shearson и Fireman's Fund существуют многочисленные взаимосвязи, также имеется много отраслей, за счет которых компания потенциально могла бы значительно улучшить свои конкурентные позиции в сфере финансовых операций, если бы эти взаимосвязи были обнаружены и использованы. Однако у компаний American Express и Shearson разная корпоративная культура, что усугубляет проблемы, и без того присутствующие при использовании взаимосвязей. Более того, традиционно компания American Express представляла собой совокупность автономных подразделений, и система управления была организована соответственно.

Чтобы использовать имеющиеся взаимосвязи, компания American Express вводит в свою практику горизонтальные элементы организации и управления. Скоординированная стратегия в сфере финансовых операций стала единым лейтмотивом компании, а высшее руководство постоянно напоминает об этой теме, подчеркивает ее во всех своих выступлениях и вообще делает на ней особый акцент. Это хорошо видно в следующей цитате из ежегодного отчета: «Для того, чтобы добиться успеха в будущем, мы должны сейчас стремиться к тому, чтобы работать как "единая предпринимательская организация", где руководящие сотрудники всех наших четырех основных сегментов бизнеса постоянно взаимодействуют с целью сближения продуктов, услуг, дистрибьюторских каналов, а также для обмена опытом. Мы хотим, чтобы наша работа отвечала запросам самых требовательных покупателей, чтобы им было удобно с нами работать и чтобы они остались довольны нашей работой. Обложка отчета за прошлый год компании American Express наглядно демонстрирует нашу концепцию единой предпринимательской организации: логотип компании American Express расположен в центре между четырьмя отдельными, но взаимосвязанными сферами бизнеса»[155] (см. рис. 11.1).

Была организована специальная комиссия по финансовым операциям, состоявшая из исполнительного руководства American Express и Shearson, в чьи обязанности входила выработка общей схемы работы на финансовых рынках. Компания Shearson сменила название на Shearson/American Express, что укрепило единство корпорации. Ее руководители, включая многих сотрудников из высшего руководящего состава, были переведены на работу в другие подразделения. Была организована группа по координации, управлявшая финансированием различных бизнес-единиц. На всех встречах руководства активно подчеркивалось единство компании. Компания American Express также признала, что, хотя культуры приобретенных компаний различаются, а единство их культуры не является отдельной целью, некоторые элементы культуры подразделений полезно «пересаживать» и в другие подразделения.

Все же предстоит выяснить, в какой мере компанию American Express ожидает успех в использовании всех потенциально имеющихся взаимосвязей. Руководители время от времени жалуются на бесконечные совещания, а культурные различия и различия в стиле работы между подразделениями все еще достаточно заметны. Однако в то же время есть масса примеров того, как компании все-таки удалось использовать взаимосвязи. Сейчас активно идет работа по продаже продукции одних подразделений покупателям других и наоборот. Кроме того, подразделения продают свою продукцию друг другу. Старая система взаимосвязей значительно расширилась после приобретения таких подразделений, как Investors Diversified Services (IDS) и Ayco Corporation (консультирование граждан по финансовым вопросам), кроме того, после приобретения создаются и новые взаимосвязи. Более того, успешное использование взаимосвязей вдохновляет руководителей на поиск новых приобретений, а решающим критерием для предприятия в случае его предполагаемой покупки является возможность его интеграции в существующую стратегию компании. Например, приобретение IDS было на некоторое время отложено, когда при ближайшем рассмотрении выяснилось, что при покупке возникли бы проблемы, связанные с несовместимостью компьютерной системы IDS с системами American Express. Предприятие было куплено только после того, как цена продажи снизилась в соответствии с требуемыми затратами на координацию и компромиссное решение. Если компания American Express будет и дальше выявлять и использовать взаимосвязи, у нее есть все шансы для того, чтобы стать ведущей компанией в сфере финансовых операций.

Другой пример компании, работающей во взаимосвязанных отраслях, – это корпорация NEC: компании удалось значительно продвинуться в том, что касается создания и использования взаимосвязей. Компания работает в полупроводниковой отрасли, в сфере телекоммуникаций, а также в производстве компьютеров и домашней электроники. Эти четыре широкие бизнес-сферы связаны многочисленными взаимосвязями через покупателей, каналы реализации, технологии, материально-техническое обеспечение, производственные процессы. Компания NEC в высшей степени эффективно использует все эти взаимосвязи без каких-либо внутренних трений и столкновений между руководителями. Многие виды деятельности осуществляются совместно для нескольких подразделений, например, общими для нескольких подразделений являются лаборатории по исследованиям и разработкам, торговый персонал, заводы, каналы реализации. Подразделениям приходится интенсивно координировать свою совместную работу, например, в таких областях, как совместные продажи, обмен технологиями, построение отношений с поставщиками и покупателями, а также других. Компания NEC не принадлежит к числу крупных компаний, более того, по сравнению с конкурентами во всех четырех вышеперечисленных областях это достаточно скромная по размерам компания, но важной причиной ее успеха является именно способность использовать взаимосвязи, тогда как более крупные конкуренты, как правило, сосредотачиваются только на одной или двух сферах бизнеса.

Как же компании удалось создать все эти взаимосвязи? Ответ состоит в том, что для налаживания и использования взаимосвязей компания ввела мощную систему горизонтальной организации. Горизонтальная система уравновешивается столь же хорошо развитой «вертикалью», в рамках которой децентрализованные подразделения управляются с применением специальных систем планирования, контроля, распределения ресурсов и стимулирования. Со структурной точки зрения компания состоит из четырех крупных групп: электронные приборы, телекоммуникации, компьютеры и домашняя электроника. Состав каждой группы отражает прочные взаимосвязи на основе продуктов, рынков и технологий. Заметьте, что группы по компьютерам, электронным приборам и телекоммуникациям организованы в соответствии с технологиями, тогда как группа домашней электроники основана на взаимосвязях в области рынка. В каждой из этих четырех групп смежные продукты, такие как, например, коммуникационное оборудование, сгруппированы вместе, что отражает наличие самых тесных взаимосвязей.

Чтобы всячески укреплять и развивать эти взаимосвязи, в компании на постоянной основе работает 44 комитета, состоящих из сотрудников корпорации. Большинство из них сосредоточено на самых важных взаимосвязях. Пожалуй, самой мощной является группа «C&C», которой поручено обнаружение и использование потенциальных взаимосвязей, создаваемых при слиянии компьютерных и коммуникационных технологий. В компании также преобладает частичная централизация таких видов деятельности, как продажи, дистрибьюторская деятельность, производство, технологические разработки. Корпоративные единицы в таких сферах, как производственные технологии и разработка программных продуктов, совместно разрабатывают технологии, которые впоследствии широко применяются в компании. Наконец, создаются многочисленные временные комиссии, чтобы объединить усилия руководителей разных подразделений.

Руководство компании в своих выступлениях постоянно возвращается к теме «С&С», что усиливает необходимость использования взаимосвязей. Каждое подразделение видит себя частью корпорации NEC. Подавляющее большинство подразделений было создано через внутреннее развитие, из ресурсов компании. Постоянно идет ротация руководителей подразделений; новые сотрудники, поступающие в корпорацию на работу, проходят интенсивный курс обучения (весь персонал принимается на работу в централизованном порядке). Обучение продолжается и на всем протяжении их карьеры. Благодаря частым конференциям и форумам руководители встречаются со своими коллегами из других подразделений.

Процедура стратегического планирования компании NEC включает систему КБП, о которой уже говорилось выше: она позволяет осуществлять планирование на единых началах для всех подразделений, задействованных в формировании взаимосвязей. Система поощрения не привязана жестко к финансовым результатам, но отражает общий вклад подразделения в работу компании. Покупатели из числа подразделений рассматриваются как наиболее важные клиенты, а передача заказов внешним партнерам практикуется только в том случае, если они предлагают исключительное соотношение цены и качества. В результате мы видим, что в компании сложилась особая, отчетливая корпоративная культура, способствующая деятельности по обнаружению и использованию взаимосвязей.

<< | >>
Источник: Майкл Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. 2016

Еще по теме Примеры, вселяющие надежду:

  1. 4.2. Надежда и Ожидания
  2. Марафон надежды
  3. Надежда, скука, скупость и страх
  4. О надежде
  5. Надежда, страх и жадность
  6. На пороге надежды
  7. Опьяненные надеждой
  8. Макарова Надежда Николаевна
  9. Неделя 7 Надежда на будущее
  10. Вспомогательная аксиома № 11. Никогда не путайте интуицию с надеждой
  11. Глава 7.Жизнь на пороге надежды
  12. Глава ХVII. Перспективы: надежды и тревоги
  13. Шаг 4‑й Ваша надежда и опора
  14. Светлана Михайловна Бычкова, Надежда Николаевна Макарова. Бухгалтерское дело, 2008
  15. Настоящее правило успеха: надежда взлететь на снижении цен – тупиковый путь
  16. Не заключайте «короткие» депозиты, только лишь в надежде забрать деньги во время паники