мониторинг и отчетность по эффективности и отклик на преобразования и непрерывное совершенствование

(стадии «Проверка» и «Корректировка» цикла PDCA). Более конкретно обычно наблюдается следующее.

• Возросшее понимание того, что такое управление эффективностью процесса и почему важно уделять ему внимание.

• Решимость организации измерять показатели производительности и результативности сквозных бизнес‑процессов и отчитываться по ним последовательно и регулярно, подкрепленная инвестициями в соответствующие средства и методы.

• Бо?льшая прозрачность на всех уровнях организации – например, лучшее понимание ежедневных операций высшим руководством, лучшее понимание персоналом намерений и планов руководства, лучшее понимание связи между сквозными кросс‑функциональными процессами и ценностью для потребителя, лучшее понимание нужд и ожиданий клиентов.

• Появление таких специализированных ролей, как владелец процесса и администратор[40] процесса. Эти роли участвуют в управлении сквозным бизнес‑процессом, пересекающим границы функциональных подразделений, и отвечают за создание ценности для потребителя согласно четко определенным целевым показателям предоставления продукции и услуг.

• Появление формальных внутренних процедур анализа эффективности процесса, рассмотрения предложений по изменению процесса и оценки изменений бизнес‑окружения; включение этих процедур в стратегию обратной связи и совершенствования.

• Появление формальных внутренних структур и методов, нацеленных на расширение кросс‑функционального взаимодействия и стандартизацию протоколов кросс‑функциональных коммуникаций и разрешения споров.

Для организаций, инвестирующих в развитие способностей, обеспечивающих контроль процессов, характерны следующие проблемы.

• Неспособность уверенно (то есть на основе данных) доказать, что инвестиции в бизнес‑процесс привели к реальным результатам с точки зрения строки прибылей и убытков. Если доказать возврат инвестиций невозможно, финансирование быстро прекращается, и организации остается заключить, что концентрация на бизнес‑процессах – «это не то, что позволит нам продвинуться вперед».

• Печальная (но распространенная) ситуация, когда в описание и внедрение бизнес‑процесса вложены значительные инвестиции, но описание начинает устаревать сразу по завершении разработки, так как отсутствуют механизмы поддержания его в соответствии с меняющейся бизнес‑средой, и в результате организация приходит к выводу: «Пробовали мы этот BPM – не работает».

Поэтому консультанты и практики часто рекомендуют организациям, серьезно вложившимся в переход к стадии описанных процессов, одновременно начинать инвестировать в развитие способностей, относящихся к стадии контролируемых процессов. Организациям, сталкивающимся с трудностями в управлении изменениями, и особенно организациям с высокими функциональными барьерами есть смысл начинать с небольших проектов в некритических областях бизнеса.

<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Свод знаний по управлению бизнес‑процессами: BPM CBOK 3.0. 2016

Еще по теме мониторинг и отчетность по эффективности и отклик на преобразования и непрерывное совершенствование:

  1. Элияху М. ГОЛДРAT, Джефф КОКС. ЦЕЛЬ: Процесс непрерывного совершенствования, 2014
  2. НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
  3. непрерывное совершенствование и обновление методов и технологий
  4. Мониторинг и совершенствование новой модели оплаты труда сбытовых агентов
  5. Повышение эффективности рекламы за счет изменения низкоэффективных рекламных кампаний (мониторинг)
  6. 13.3. Аудиторская проверка организации системы бухгалтерского учета и отчетности и соблюдения принципа непрерывности деятельности
  7. Оценка экономической эффективности программы премирования и ее совершенствование. Концепция самофинансирования.
  8. 24. Если вы знаете своё дело, то повышение эффективности — это единственная возможность совершенствования
  9. 6.2.1.3. Как увеличить отклик баннера
  10. Модели потребительского отклика
  11. Рекомендации по совершенствованию социотипов Рекомендации к совершенствованию личности типа ИСКАТЕЛЬ
  12. Совершенствование банковского обслуживания Совершенствование коммуникационного обслуживания
  13. Этап 3. Оценка готовности коллектива к преобразованиям
  14. Опыт ценового мониторинга