карты первопроходца-переселенца-колониста (ППК)Применение

Визуализация стратегии может также помочь менеджерам, отвечающим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать дальнейший рост и объем прибыли. Все изученные нами компании - создатели голубых океанов, были первопроходцами в своих отраслях - не обязательно в развитии новых технологий, скорее в продвижении предлагаемой клиентам ценности на новые рубежи.
Если расширить применение метафоры «первопроходца», то мы сможем более наглядно представить потенциал роста как уже существующих в настоящем, так и будущих бизнесов. Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, являющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канве отличается от кривой конкурентов. На другом конце спектра находятся колонисты - бизнесы, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколь-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане. Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагаемая ими ценнность выше обычного уровня, но не инновационна. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алыми и голубыми океанами. Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльного роста, полезно будет отразить имеющиеся и планируемые портфо-лио бизнесов на карте первопроходца-переселенца-колониста (ППК). Исключительно для целей данного упражнения колонистами будут называться бизнесы-подражатели, переселенцами - бизнесы, предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопроходцами - исключительно те, за кем в массовом порядке следуют клиенты. Если и имеющийся портфолио, и планируемые предложения состоят в основном из колонистов, то рост компании будет низким. Она сама будет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолкнуть к инновации ценности. Даже если сегодня компания является прибыльной, поскольку ее колонисты пока что делают деньги, она легко может попасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитации и интенсивной ценовой конкуренции. Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано много переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценности. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голубого океана нового рыночного пространства.
Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотят заглянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателей деятельности. Доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность клиентов - все эти показатели отражают нынешнюю позицию компании. Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическое мышление, эти показатели не способны наметить путь к будущему; слишком уж быстро происходят перемены в окружающем мире. Так, занимаемая на сегодняшний день доля рынка является показателем того, насколько хорошо организация работала в прошлом. Только представьте себе, какие произошли радикальные изменения в стратегиях и в распределении рыночных долей, когда на американский новостной рынок вышла CNN. ABC, CBS и NBC - все традиционные обладатели больших долей этого рынка - оказались разбиты в пух и прах. Высшему руководству компаний следует использовать «ценность» и «инновацию» в качестве важнейших параметров для управления своим портфолио бизнесов. Необходимость инновации обоснована тем, что в ее отсутствие компании попадают в ловушку конкурентных «улучшений». Без ценности сами по себе инновационные идеи не принесут прибыль - они должны быть увязаны с тем, за что покупатели готовы заплатить. РИСУНОК 4-6 Тестирование потенциала роста портфолио бизнесов Очевидно, что высший менеджмент должен стремиться к тому, чтобы заставить компанию сместить баланс в будущем портфолио в пользу первопроходцев. Именно таков путь к прибыльному росту. На карте ППК (рисунок 4-6) показана траектория, отражающая примерное перераспределение бизнесов в портфолио компании, где текущий портфолио из двенадцати бизнесов, обозначенных точками, преобразуется, и вместо превалирующего числа колонистов в нем происходит перераспределение в пользу переселенцев и первопроходцев. Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должно сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Первопроходцы же, напротив, обладают максимальным потенциалом роста, однако на начальном этапе роста и расширения требуют значительного вложения наличных средств. Очевидно, что основная задача высшего руководства - такое управление своим портфолио бизнесов, при котором обеспечивается разумный баланс между прибыльным ростом и притоком наличности в каждый конкретный момент времени.
<< | >>
Источник: У. Чан Ким Рене Моборн. Стратегия голубого океана. 2005

Еще по теме карты первопроходца-переселенца-колониста (ППК)Применение:

  1. Интеллект-карты
  2. Карты организации рабочих мест персонала склада
  3. Лимитно-заборные карты
  4. Использование дополнительных методов идентификации держателя пластиковой карты
  5. Пластиковые карты
  6. Аккумуляторы платежей, генерация одноразовых карточек, интернет-карты
  7. 34. Аффирмация«Никогда больше я не стану встречать рассвет без карты»
  8. 43. Мусорологические карты – атлас желаний «протребителя»
  9. Пример карты продвижения фирмы, согласно системе «СуперФирма »[2] и советам, данным в книге «СуперКонсалтинг»
  10. Анализ «карты местности» по крайней мере по­зволяет определить позицию, быть может, не­удачную, но хотя бы позволяющую дифференциро­вать марку привлекательным для потребителя способом.
  11. ЧАСТЬ 11 Собирая свидетельства об изменении культуры: как использовать отходы для создания карты бренда 41. Изучаем мусор – как истолковать выброшенные мечты
  12. Применение Недельных Данных
  13. Цель применения
  14. Титан: свойства и применение
  15. Статья 5. Применение к территориям
  16. Применение на рынке
  17. Применение гигиенических факторов