9.1.4.1. Процессный фреймворк APQC PCF

APQC – это международная бенчмаркинговая палата, в сотрудничестве с более чем 80 организациями разработавшая фреймворк для оценки процессов. Для многих организаций процессный фреймворк APQC PCF (рис. 9.1[171]) может послужить хорошей отправной точкой разработки процессной модели предприятия. Это модель верхнего уровня, дающая организации возможность взглянуть на свою деятельность с процессной точки зрения, не зависящей от отрасли. Первоначально разработанный в 1992 году, этот фреймворк широко используется многими организациями по всему миру. APQC заявляет, что PCF – открытый стандарт и что на нем основана ее база данных бенчмаркинга[172]. APQC планирует непрерывное совершенствование PCF и базы данных бенчмаркинга в направлении дальнейшей разработки описаний, процессов и метрик. Модель PCF пригодна для организаций всех отраслей и масштабов и доступна бесплатно на сайте организации www.apqc.org[173].

APQC PCF служит инструментом первичного выделения основных, вспомогательных и управляющих процессов, общих для всех отраслей: производства, сферы услуг, здравоохранения, государственного управления, образования и т. д. PCF предлагает набор взаимосвязанных процессов, которые считаются критичными для бизнеса.

С его помощью организация может научиться рассматривать свою внутреннюю деятельность от горизонтальных процессов, а не от вертикальных функций.

Внедрение PCF состоит из четырех этапов: подготовка, планирование, реализация и переход. Подготовка – это стратегический этап, в ходе которого выполняется всесторонняя оценка основных процессов. На этом этапе выявляются возможности и оценивается возможный экономический эффект изменений. На следующем этапе составляется поэтапный план реализации изменений. В ходе этого этапа процессный аналитик и члены команды усовершенствуют, перепроектируют или перестраивают основные бизнес‑процессы. На этапе реализации происходит внедрение изменений. Переход к новому процессу является этапом одновременно тактическим и стратегическим.

На тактическом уровне команды сотрудников улучшают процедуры рабочего процесса и контролируют переход к новому процессу. На стратегическом уровне организация тиражирует приобретенный опыт на другие процессы с учетом потребностей и приоритетов бизнеса.

<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Свод знаний по управлению бизнес‑процессами: BPM CBOK 3.0. 2016

Еще по теме 9.1.4.1. Процессный фреймворк APQC PCF:

  1. Процессная концепция менеджмента
  2. 3.3. Попроцессный метод калькулирования себестоимости
  3. Развитие персонала через развитие организации. Организационное развитие: истоки, технологии, методы
  4. 1.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИЙ
  5. Резюме
  6. Прогнозирование инновационного развития
  7. Модель развития мотивации
  8. 3.1. Распределение затрат
  9. Построение модели тестирования системы
  10. Виды инноваций для предпринимателей
  11. Вопросы ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ
  12. Выводы
  13. Качество обслуживания и способы его регулирования в туризмеa
  14. Понятие инновации л и инновационных инвестиций. Классификация инноваций
  15. Процесс организационных изменений
  16. Применение к разработке решений научных подходов
  17. 5.1. Понятие нормативных затрат и система «стандарт-пост»
  18. Классический эксперимент