варианты.

Вы знаете это, так как владелец продукта может удалить их из спринта. И если команда узнает ближе к концу спринта, что они не будут выполнены в срок, то она вытолкнет их в следующий спринт. В этом одна из причин хорошей работы Scrum: мы отделяем истинное обязательство (поставку ценного работающего программного обеспечения в конце спринта) от опциональных вариантов (предоставления конкретного функционала к определенной дате).

Заставить людей думать о вариантах вместо обязательств сложно, потому что не всегда легко понять, что означает обязательство. Никто не любит неожиданно брать на себя обязательства. Большинство из нас бывали на таких собраниях, где руководитель требует от члена команды назвать дату и тот нервно ерзает в кресле и пытается уйти от ответа. Так бывает, когда руководство считает, что проект «погорел» по вине команды, не выполнившей взятое на себя обязательство. Нервная реакция заставляет его заняться микроменеджментом, требуя от всех членов команды по отдельности принятия обязательств в отношении множества краткосрочных задач. В такой обстановке разработчики не спешат брать на себя ответственность.

Как проекты доходят до точки, в которой боссы и менеджеры проекта теряют доверие к команде, неоднократно проваливавшей свои обязательства? Это происходит потому, что, хотя отдельные люди и могут уклоняться от ответственности (особенно под прессингом руководства), команды имеют склонность к ее чрезмерной фиксации. Иногда это связано с желанием погеройствовать – программист обещает больше, чем может сделать. А порой потому, что ответственность вознаграждается: это характерно для тех, кто привык обещать, а потом как ни в чем не бывало извиняться за непредвиденные обстоятельства, помешавшие проекту. («Мы никак не могли это предугадать!») В компаниях, где привыкли обвинять и спасать свою шкуру (CYA), подход «пообещать и извиниться», конечно, не обеспечивает эффективные поставки программного обеспечения, но зато дает возможность получать высокую зарплату и сохранять свою должность.

Повторим основную мысль: руководители склонны требовать принятия обязательств, а команды часто их завышают.

<< | >>
Источник: Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии. 2015

Еще по теме варианты.:

  1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ФОЛЬКЛОР В ситуации, для которой известен только один вариант решения, никогда не принимай его и не отклоняй. Даже если этот вариант кажется хорошим, отложи решение и попробуй найти другие варианты Лишь сравнение нескольких вариантов позволит выбрать наилучший.
  2. Сразу можно сказать, что данный вариант вложений в драгметаллы может применяться наряду с инвестициями и в монеты, и в ОМС, и в акции добывающих компаний. Просто данный вариант позволит вам получить прибыль на краткосрочном промежутке времени от падения или роста цен на драгметаллы, не отклоняясь от основного стратегического курса на рост их стоимости в долгосрочной перспективе.
  3. 1.5. ВАРИАНТЫ
  4. 5.4. ВАРИАНТЫ
  5. Выбор варианта налогообложения
  6. 6.5. ВАРИАНТЫ
  7. Разработка вариантов
  8. Варианты теории
  9. Два варианта ошибочности
  10. Приложение 1.Варианты заданий
  11. 4.4. ВАРИАНТЫ Постановка задачи
  12. ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ ВАРИАНТ
  13. Задача № 1 Какой из альтернативных вариантов следует предпочесть
  14. Задача № 2 Какой из альтернативных вариантов следует предпочесть
  15. Проверка множества возможных вариантов
  16. Вариант № 3
  17. Вариант № 4
  18. Вариант № 1