Использование CFD для экспериментирования с WIP-лимитами и управления потоком

Одна из основных идей Канбана заключается в том, что визуализация процесса позволяет измерить поток, делает вашу систему стабильной и фактически берет под контроль время выполнения проекта путем управления скоростью начала работы с новыми элементами.

Это может показаться немного абстрактным. Полезно представить, как применялась бы CFD в случае наиболее знакомой и простой системы – медицинского центра. Допустим, вам нужно несколько раз посетить врача, чтобы сдать ряд анализов и обсудить результаты. Вы заметили следующее: если встреча с доктором назначена на утро, когда прием только начинается, то вам не приходится долго ждать. Но если визит предполагается в более позднее время, то ожидание затягивается – и чем позднее время встречи, тем дольше вы ждете приема. Очевидно, что эта система нестабильна. Как использовать CFD для ее стабилизации?

Прежде всего нужно визуализировать рабочий процесс.

Допустим, каждый пришедший начинает свой визит в приемном покое. В конце концов медсестра вызывает его в один из кабинетов, где взвешивает, измеряет давление и температуру. Затем пациенты ждут приема врача. В данном медицинском центре пять процедурных и два врачебных кабинета, и они почти всегда заняты. Важно понять: в процедурных не может быть одновременно более пяти больных, а в кабинетах врача – более двух. Это WIP-лимит, введенный реальными ограничениями системы.

Рис. 9.11. Канбан-доска для медицинского центра. Первый столбец показывает пациентов, которые находятся в приемном покое, второй – пациентов в процедурных и третий столбец – тех, кто находится у врача. Есть пять процедурных и два врачебных кабинета – это естественный WIP-лимит, поэтому визуализируем его на доске

Врачам не нравится, что пациенты, записанные на поздние часы, жалуются на длительное ожидание. Еще хуже то, что в конце дня они начинают поторапливать пациентов, чтобы те быстрее покинули кабинет. Врачи сами обеспокоены тем, что не всегда способны принять наилучшие решения, потому что больше думают о том, как бы поскорее спровадить больного. Может ли Канбан помочь сократить время ожидания и обеспечить лучшее лечение?

Давайте выясним. Начнем с построения CFD для типичного дня. Попросим персонал центра посчитать количество пациентов, входящих в медицинский центр каждые 15 минут. Это покажет скорость прибытия – в буквальном смысле количество прибывших в центр пациентов. И мы можем рассчитать список для каждого 15-минутного интервала путем подсчета общего количества пациентов в приемном покое и пяти процедурных кабинетах. Каждый раз, когда кто-то приходит, добавляется стикер в первую колонку на канбан-доске.

Когда пациент переходит из приемного покоя в процедурную, стикер перемещают во вторую колонку. А если пациент уже зашел к врачу, то стикер сдвигается в третью колонку. После того как врач закончил работу с пациентом, стикер удаляют с доски. Сотрудники центра могут записать количество стикеров в колонках для каждого 15-минутного интервала.

Теперь у них есть все данные, которые нужны для построения CFD.

Рис. 9.12. Эта CFD показывает поток пациентов через медицинский центр. В течение дня приемный покой все больше заполняется людьми. Догадываетесь ли вы, почему полоска для третьего столбца исчезает между 12:15 и 13:00?

Эта система нестабильна. Скорость прибытия пациентов стабильна, потому что администраторы сами назначают время приема пациентов, а те, в свою очередь, приходят с постоянной скоростью. Администраторы не хотят задерживаться на работе. Поэтому прекращают запись после 16:00. Люди попадают к врачу позже назначенного времени, но тенденция скорости прибытия плоская, поэтому она должна быть довольно постоянной на протяжении всего дня.

Тенденция очереди, однако, не является плоской. Она стремится вверх, потому что очередь растет. В этом есть смысл – количество пациентов в приемном покое также увеличивается на протяжении дня. Каким образом сотрудники могут использовать эту новую информацию для улучшения обслуживания пациентов и снижения времени ожидания?

Первое, что нужно сделать, – стабилизировать систему. Инструментом для этого послужит WIP-лимит. Сотрудники будут использовать канбан-практику эволюционного развития и экспериментальное улучшение путем определения WIP-лимита в качестве отправной точки. Посмотрев на данные, каждый решает установить для приемного покоя WIP-лимит, равный 6. Но это возможно при одном условии: врачи должны согласиться, что если там собирается шесть пациентов, то администраторы должны позвонить тем, кому назначено позднее, и попросить их перенести встречу (стараясь найти такое время, чтобы не нанести ущерба здоровью пациента). Кроме того, администраторы предложат ожидающим добровольно перенести визит, обещая при этом выбрать приоритетное для них время. Этой новой политики нужно четко придерживаться. Они будут делать это, добавляя WIP-лимит на канбан-доске, а также размещая уведомления на информационной стойке, давая понять, что такова теперь политика центра.

Потребуется приложить немного усилий, но через несколько дней сотрудники клиники привыкают к новой политике. Они обнаруживают, что должны записывать пациентов с учетом их жалоб. Делается это посредством определения

<< | >>
Источник: Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии. 2015

Еще по теме Использование CFD для экспериментирования с WIP-лимитами и управления потоком:

  1. 2.4. Отчет о движении денежных средств и его использование для управления денежными потоками
  2. Экспериментирование в управлении организационными системами
  3. 5.9. Лимиты, используемые в дилинге5.9.1. Разновидности лимитов
  4. Таблица 6.1. Лимиты открытой позиции и лимиты отчетности на некоторых фьючерсных рынках США
  5. Для предпринимателя не установлен лимит расчетов
  6. 17. 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ СРОЧНОГО РЫНКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ
  7. Стив Хэкел, Ричард Нолан. «Управление по проводам: использование ИТ для преобразования бизнеса»
  8. Примеры использования метода дисконтирования денежных потоков
  9. Требования к организации и управлению материальными потоками.
  10. Управление финансовыми потоками
  11. Политика управления денежными потоками предприятия
  12. Специфика логистического подхода к управлению материальными потоками
  13. Организация управления денежными потоками
  14. Специфика логистического подхода к управлению материальными потоками в экономике
  15. Толкающие системы управления материальными потоками в производственной логистике
  16. Виды денежных потоков предприятия и задачи стратегического управления ими
  17. Толкающие системы управления материальными потоками в производственной логистике
  18. Контекст экспериментирования
  19. Понятие денежный поток предприятия, его сущность, виды и принципы управления