главe 2 и главе 3.

Вот каким правилам следует типичный scrum-проект.

• Каждый спринт начинается с планирования, в котором участвуют scrum-мастер, владелец продукта и остальные члены команды. Встреча разделена на две части, по четыре часа каждая. Владелец продукта заранее выделяет приоритетные направления продуктового бэклога, который состоит из набора позиций, выбранных для разработки потребителями и заинтересованными сторонами. В первой части встречи владелец с командой выбирает элементы бэклога, которые будут поставлены в конце спринта, исходя из их значимости и оценки командой объема работ. Команда обязуется провести презентацию работающего программного обеспечения, включающего все эти элементы бэклога в конце спринта. На это тратится половина отведенного для планирования времени (для 30-дневного спринта это четыре часа, а для более коротких время пропорционально сокращается). В результате команда фиксирует элементы бэклога, одобренные командой на этапе планирования, и использует их в качестве бэклога спринта. Во второй части встречи члены команды (при помощи владельца продукта) знакомятся с индивидуальными заданиями, которые они будут выполнять для фактической реализации этих элементов.

Длина этой части встречи также зависит от длины спринта (но часто занимает меньше времени, чем другая). По окончании планирования выбранные участниками элементы становятся бэклогом спринта.

• Команда проводит scrum-митинг каждый день. Все члены команды (включая scrum-мастера и владельца продукта) обязаны[27] в них участвовать. Заинтересованные лица также могут присутствовать (но только в качестве наблюдателей). Встреча длится не больше 15 минут, поэтому все члены команды должны приходить вовремя. Каждый из них отвечает на три вопроса: что я сделал с момента прошлой встречи? Что буду делать с сегодняшнего дня и до следующей встречи? Какие препятствия есть на моем пути? Все члены команды должны быть краткими. Если ответ требует обсуждения, то ответственные за составление графика немедленно организуют дополнительную встречу.

• Продолжительность любого спринта определяется на совместной встрече. Многие команды планируют спринт на 30 календарных дней, но возможны варианты – некоторые команды выбирают двухнедельные периоды. Во время спринта команда работает над задачами, вошедшими в бэклог спринта. Разработчики могут получить помощь от участников проекта, не входящих в команду, но они не имеют права указывать команде, как надо работать, и должны доверять ей. Если любой член команды в середине спринта обнаружит, что требуется добавочное время или дополнительные элементы бэклога, то, как только станет ясно, что спринт в опасности, нужно уведомить об этом владельца продукта. Владелец продукта – это член команды, который работает с пользователями и стейкхолдерами и оповещает их о ходе проекта. Он использует полученную информацию для коррекции спринта, чтобы он соответствовал реальным возможностям команды.

Если же команда считает, что закончит работу до окончания спринта, то она может добавить в бэклог дополнительные позиции. Команда должна актуализировать состояние бэклога спринта и предоставлять к нему доступ остальным членам проектной группы. В экстренной ситуации владелец продукта может завершить спринт раньше и начать планирование нового спринта. Так бывает, если команда понимает, что не может предоставить работающее ПО (например, возникают серьезные технологические, организационные или кадровые проблемы). Но каждый должен знать: прекращение спринта случается редко и имеет крайне негативные последствия для производительности, а также с точки зрения доверия со стороны пользователей и стейкхолдеров.

• В конце спринта команда проводит его обзор, где демонстрирует работающее программное обеспечение для пользователей и заинтересованных сторон. Демоверсии могут содержать только те элементы бэклога, которые фактически были сделаны[28] (то есть команда закончила все работы по созданию этих пунктов и владелец продукта принимает их как готовый продукт). Команда может представлять только функционирующее ПО, а не промежуточные элементы (схемы архитектуры, базы данных, функциональные спецификации и т. д.). Заинтересованные стороны имеют право задавать вопросы, на которые команда должна ответить. По окончании демонстрации стейкхолдеров просят высказать свое мнение. Если необходимо внести изменения, то это учитывается при планировании следующего спринта. Владелец продукта может добавить изменения в продуктовый бэклог, и если они должны быть выполнены немедленно, то их в итоге внесут в следующий бэклог спринта.

• По окончании спринта команда проводит ретроспективу (чтобы понять, как улучшить свою работу), где присутствует и scrum-мастер, и, при необходимости, владелец продукта. Каждый участник отвечает на два вопроса: что было сделано хорошо во время спринта? Что можно улучшить? Scrum-мастер отмечает любые улучшения, а также отдельные пункты (монтаж нового сервера сборки, внедрение нового метода программирования или перепланировка офиса и т. д.) и добавляет их в список продуктового бэклога как нефункциональные элементы.

Вот и все! Ничего сложного.

Но если это так просто, то почему все мы не используем Scrum?

Почему же такой значительной части нашей команды, работающей со Scrum и соблюдающей все правила, кажется, что получаемый ими результат – это всего лишь немногим лучше, чем ничего? Чего не хватает?

Описание: команда, разрабатывающая приложение для мобильного телефона в небольшой компании

Роджер – руководитель команды, пытающийся использовать Agile

Ави – владелец продукта

Эрик – scrum-мастер в другой команде

<< | >>
Источник: Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии. 2015

Еще по теме главe 2 и главе 3.:

  1. Введение к главе
  2. Введение к главе
  3. Введение к главе
  4. Введение к главе
  5. Введение к главе
  6. Введение к главе
  7. Введение к главе
  8. Введение к главе
  9. Введение к главе
  10. Введение к главе
  11. Главе 18