Структура расходов

– какие основные расходы понадобятся для того, чтобы наша бизнес-модель заработала? Пытаемся ли мы сократить затраты, отбросив все лишнее? Существуют ли фиксированные расходы, которые никуда не денутся?
Используя канву, создатели продукта собирают все свои предположения относительно продукта в одном месте. Затем они пересматривают их в фазе исследования; вы сами увидите, как это делается, когда дойдет дело до примеров. Впрочем, в контексте рассматриваемого принципа это еще одно место, в котором бизнес-стратегия и UX-стратегия действительно пересекаются. Таким образом, многие аспекты канвы бизнес-модели – потребительские сегменты, предлагаемые ценности, потоки дохода, привлечение и удержание клиентов – чрезвычайно важны для формирования опыта взаимодействия с продуктом, который, как вы уже знаете, играет ключевую роль для наших конкурентных преимуществ.
Если вы не улавливаете, как это всё взаимосвязано, то рискуете оказаться в таком же положении, что и наш программист из главы 1. Его бизнес-модель зависела от того, что многочисленный потребительский сегмент обеспечит поток дохода компании, однако он неправильно идентифицировал этот сегмент перед созданием продукта. Если бы он не пообщался с тем пользователем во время исследования клиентов, проведенного моей группой, он мог бы запустить долгую и дорогостоящую кампанию в электронных СМИ и в средствах интернет-рекламы. Как доказала UX-стратегия моей группы, результат был бы крайне сомнителен, потому что кампании не достигли бы сегмента пользователей, действительно заинтересованных в предлагаемых ценностях.
Так, мы видим, что канва бизнес-модели также подчеркивает важность сотрудничества между ключевыми участниками и членами команды в фазе исследования. Такие категории, как ключевые ресурсы и партнерские отношения, не должны рассматриваться руководителем цифрового продукта или UX-дизайнером в изоляции от других. Именно в этих категориях ключевые участники могут предоставить обширную информацию и ориентиры.
Другие категории, такие как ключевые виды деятельности, потребительские сегменты и предлагаемые ценности, в большей степени будут направляться группой цифрового продукта. Однако группа цифрового продукта также должна понимать, что предположение сможет стать фактом только после того, как в тех же категориях будут получены исходные данные от реальных пользователей – как это наглядно продемонстрировал анализ UX-стратегии в истории с программистом.
Необходимо понять, что выстраивание бизнес-стратегии не сводится к формулированию и выполнению идеального плана. Его суть заключается в том, чтобы исследовать реальную ситуацию, анализировать благоприятные возможности, проводить структурированные эксперименты, ошибаться, извлекать уроки и повторять попытки до тех пор, пока не будет изобретено нечто полезное, что действительно нужно людям. Кроме того, бизнес-стратегия должна быть гибкой в условиях масштабирования продукта и развития рынка. Для нового продукта стратегия, вероятно, будет направлена на обеспечение соответствия продукта рынку, минимально необходимого для привлечения финансирования, или захвата достаточной доли рынка для получения конкурентного преимущества в виде клиентской базы. Но в более зрелой компании стратегия обычно направлена на развитие базовых предлагаемых ценностей одновременно с контролем над инфраструктурой и внутренними процессами компании. При таком подходе то, что могло быть бизнес-моделью или конкурентным преимуществом на ранней стадии жизненного цикла продукта, может перестать быть таковым на более поздних стадиях. Тем не менее, преследуя эту гибкую цель, компании должны постоянно экспериментировать с различными предложениями, чтобы изменять масштабы, сохранять конкурентоспособность и выглядеть привлекательно для пользователей на постоянно меняющемся рынке.
<< | >>
Источник: Джейми Леви. UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать. 2017

Еще по теме Структура расходов:

  1. Расчет структуры расходов населения на товары и услуги
  2. Анализ и оценка состава, структуры и динамики доходов и расходов
  3. 14.2.2. Порядок закрытия счетов 97 «Расходы будущих периодов», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы»
  4. материальные расходы; – расходы на оплату труда; – амортизационные отчисления; – прочие расходы
  5. Распределение судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим
  6. 13.2. Оценка организационной структуры, структуры управления, нормативной базы, учредительных документов, учетной политики и договоров
  7. Производственная система предприятия: общее понятие, структура и классификация. Производство. Общая структура и тенденции развития.
  8. Соотношение структуры управления и структуры способностей
  9. Дата признания расходов. Распределение расходов
  10. Особенности определения расходов при реализации товаров и расходов в виде процентов.
  11. Глава 5. Классификация расходов. Учет расходов по элементам затрат
  12. Понятие расходов и группировка расходов
  13. Рациональность структуры системы управления. Концепция и параметры рациональности структуры
  14. Задание 1 Пользуясь приведенными в табл. 18.1 исходными данными, определить превышение фактических расходов, связанных с созданием и поддержанием запасов, над минимальными расходами в случае заказа партии оптимального размера.
  15. Рис. 9.7. Нормальный рынок полных накладных расходов (накладные расходы — 7,25 центов в месяц)
  16. По эффективности– производительные и непроизводительные. 5. По месту возникновения. 6. По видам работ. 7. По видам расходов – по элементам затрат и статьям расходов
  17. Расходы. Группировка расходов
  18. Рис. 9.8. Нормальный рынок неполных накладных расходов (накладные расходы — 8 центов в месяц) Конвергенция наличных и фьючерсных цен на нормальном рынке.
  19. Состав и структура основных фондов автомобильного транспорта и их влияние на работу предприятия. Анализ структуры основных фондов