Рис. 8.2.

Партизанское исследование пользователей в Кафе 1; руководитель группы слева, Участник сидит лицом к стене, заказчик справа

16:45
После того как прибывает последний запланированный участник, координатор отправляется на бульвар Сансет в Кафе 2.
Он заказывает сэндвич и напиток и находит столик рядом с розеткой, чтобы подготовить следующую площадку.
17:00
Интервью в Кафе 1 завершаются через три часа. Всего в интервью участвовали пять респондентов. UX-исследователь, руководитель команды и заказчик обсуждают полученные данные, записывают выводы и изменяют вопросы интервью для второй группы участников в Кафе 2. UX-исследователь идет домой; ее присутствие на интервью больше не требуется. Джейми и заказчик направляются по улице в Кафе 2. Они встречаются с координатором и заказывают обед. К 17:20 координатор занимает место у двери с папкой.
17:30
Прибывает Участник 7. Координатор встречает его у двери и сопровождает к столику.
18:00
Участник 8 прибывает на 30 минут раньше назначенного времени через заднюю дверь кафе. Она направляется прямо к столику и прерывает текущее интервью. Джейми передает Участника 8 координатору, который ловко справляется с ситуацией. Джейми завершает прерванное интервью.
18:30–20:30
Еще два интервью проходят без проблем. Один участник, намеренно приглашенный на уже занятое время, приходит, получает оплату, и мы его отпускаем через 30 минут.
20:30
Интервью в Кафе 2 завершаются через 3 часа. В этом месте прошли интервью всего три участника.
21:00
Заказчик, Джейми и координатор обсуждают результаты и записывают свои выводы. «Разбор полетов» завершается, и все отправляются по домам.
После долгого дня, недели планирования и бюджета $5000 нам даже не пришлось смотреть свои записи или анализировать их. Было очевидно, что участники неизменно восхищались прототипом решения и выражали бурное одобрение. Им понравилась инновация ценности и ключевые аспекты взаимодействия, продемонстрированные в UX прототипа. Но заказчик ощущал, что ему придется многое пересмотреть. Хотя клиенты с энтузиазмом отнеслись к решению, они непрерывно ставили под сомнение его бизнес-модель – каналы, механизмы получения дохода и структуру затрат. (См. описание канвы бизнес-модели в главе 2.) Без этого продукт был нежизнеспособен. Заказчику пришлось вернуться к планированию, изменить направление или принять непростое решение относительно того, стоит ли продолжать работу.
<< | >>
Источник: Джейми Леви. UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать. 2017

Еще по теме Рис. 8.2.:

  1. Рис. 9.4. Гипотетический график базиса
  2. Рис. 5.1. Возможность расширения – марки и продукты
  3. Рис. 9.5. Графический способ представления базиса
  4. Рис. 4.15. Примеры причинно-следственной диаграммы
  5. Рис. 13.2. Циркуляция денежных потоков в организации
  6. Рис. 13.2. Циркуляция денежных потоков в организации
  7. Рис. 9.1. Гипотетический базис
  8. Рис. 9.9. Конвергенция базиса
  9. Рис. 14.8. Комбинированная позиция
  10. Рис. 11.1. Нормальное распределение ценовых колебаний
  11. Рис. 1.8. Автоматизированная форма учета
  12. Рис. 3.2. Структура собственного капитала
  13. Рис. 12.1. Схема формирования прибыли
  14. Рис. 9.10. Нормальная кривая доходности
  15. Рис. 1.8. Автоматизированная форма учета
  16. Рис. 3.2. Структура собственного капитала
  17. Рис. 12.1. Схема формирования прибыли
  18. Рис. 2.1. Герб Института присяжных бухгалтеров Англии и Уэльса
  19. Рис. 1.3. Основные характеристики активов организации
  20. Рис. 1.2. Объекты бухгалтерского финансового учета