Рис. 10.2.

Карта взаимодействия

Я использую карты взаимодействия для того, чтобы помочь заказчику лучше понять клиента. Я свожу вместе ключевых участников со стороны бизнеса и прохожу карту вместе с ними.
Этот инструмент помогает им понять суть взаимодействия с точки зрения клиента, и он может использоваться для выработки консенсуса относительно того, как лучше удовлетворить интересы клиента в каждой контактной точке.
В зависимости от природы взаимодействия также можно создать карту сервиса – аналог карты взаимодействия пользователя, но с точки зрения бизнеса. В ней отражена суть обслуживания клиента в каждой контактной точке. Я накладываю эту карту на карту взаимодействия клиента, чтобы лучше понять, что делает бизнес; это своего рода способ согласования опыта взаимодействия с контекстом.
Такие карты обычно несколько отличаются друг от друга, потому что они базируются на исследованиях, результаты которых значительно изменяются от проекта к проекту. Между ними есть и сходство: карты являются визуальными представлениями процесса пользователя и обычно содержат похожие фазы. Как правило, они не представляют собой линейный процесс, потому что клиенты часто переходят между фазами, взаимодействуя с одними контактными точками и обходя другие.
Карта взаимодействия на рис. 10.2 была частью проекта заказчика, стремящегося к обновлению своего бренда и улучшению общего опыта взаимодействия клиентов через цифровые каналы.
Перемещаясь слева направо по карте, вы видите на ней шесть фаз процесса клиента.
Это поведенческие стадии, испытываемые клиентами в процессе исследования и взаимодействия с продуктом бренда. На разных картах взаимодействий структура этих фаз часто остается похожей, но в ходе сбора данных о процессе покупки я уточняю или дополняю эти фазы.
Для каждой фазы я спрашиваю у клиентов, какие цели они преследуют и какова их мотивация. Затем я пытаюсь обнаружить условие, при котором клиент переходит в следующую фазу, или момент, когда это происходит. Я записываю вопросы, которые клиенты задают сами себе во время описания своего путешествия; это помогает мне понять, насколько эффективно бренд отвечает на эти вопросы (и отвечает ли вообще). Я прошу клиентов описать, чем они занимаются, с чем взаимодействуют и сколько времени все это занимает. Я также предлагаю им оценить степень удовлетворенности по каждому виду активности по шкале от 1 до 5 (1 – негативная оценка). Очевидно, оценка качества взаимодействия клиента не является точной наукой, потому что мы пытаемся дать численную оценку ощущениям, и все же она полезна. Я часто записываю высказывания клиентов в дополнение к оценкам, чтобы заказчик мог понять, почему клиенты оценили что-то именно так, а не иначе.
Единственно правильного способа построения карты взаимодействия не существует. Как я упоминала ранее, все зависит от природы взаимодействия. Я вообще не рассматриваю карту как некий результат; скорее это инструмент для движения вперед, ведущий к разработке стратегии или плана.
<< | >>
Источник: Джейми Леви. UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать. 2017

Еще по теме Рис. 10.2.:

  1. Рис. 9.4. Гипотетический график базиса
  2. Рис. 5.1. Возможность расширения – марки и продукты
  3. Рис. 9.5. Графический способ представления базиса
  4. Рис. 4.15. Примеры причинно-следственной диаграммы
  5. Рис. 13.2. Циркуляция денежных потоков в организации
  6. Рис. 13.2. Циркуляция денежных потоков в организации
  7. Рис. 9.1. Гипотетический базис
  8. Рис. 9.9. Конвергенция базиса
  9. Рис. 14.8. Комбинированная позиция
  10. Рис. 11.1. Нормальное распределение ценовых колебаний
  11. Рис. 1.8. Автоматизированная форма учета
  12. Рис. 3.2. Структура собственного капитала
  13. Рис. 12.1. Схема формирования прибыли
  14. Рис. 9.10. Нормальная кривая доходности
  15. Рис. 1.8. Автоматизированная форма учета
  16. Рис. 3.2. Структура собственного капитала
  17. Рис. 12.1. Схема формирования прибыли
  18. Рис. 2.1. Герб Института присяжных бухгалтеров Англии и Уэльса