Мониторинг в системе управления межбюджетных отношений

Мониторинг (от англ. monitor — контролировать, проверять) специально организованное, систематическое наблюдение за состоянием объектов, явлений, процессов в пространстве и во времени с определенными целями в соответствии с заранее подготовленной программой. Например, мониторинг прессы, который каждый день производит секретарь, осуществляя ежедневный поиск статей на определенные темы и предоставляя их в неизмененном состоянии руководителю. С экономической точки зрения мониторинг является составной частью управления, которая заключается в непрерывном наблюдении и анализе деятельности экономических объектов с отслеживанием динамики изменений.
В настоящее время во всех отраслях и ведомствах, как в Казахстане, так и за рубежом, сформировано большое число систем и средств мониторинга, функционирующих на различных принципах и в различных сферах.
Так, Международным валютным фондом в 2000 году разработан «Ко-декс надлежащей практики по обеспечению принципов прозрачности в бюджетно-налоговой сфере», содержащий четыре основных принципа:
1) четкое определение роли и функций органов управления в рамках государственного (муниципального) сектора;
2) информирование общественности;
3) открытость подготовки и исполнения бюджета и бюджетной отчет-ности;
4) гарантии достоверности.
Анализ данных мониторинга, при условии правильной организации этой системы, позволяет государственным органам не только избежать неэффективного расходования бюджетных средств, но и получить каче-ственную аргументацию в пользу той или иной программы (или отказа от нее) для представления в уполномоченные органы.
Благодаря внедрению системы внутреннего мониторинга финансовые органы получают возможность передать некоторые функции контроля отраслевым министерствам и соответственно уделять больше внимания вопросам государственной политики и анализу эффективности бюджетных расходов с целью их взаимной увязки с приоритетами государственной политики.
Для отраслевых министерств внедрение системы внутреннего монито-ринга является одним из преимуществ БОР, которое заключаются в отказе контролирующих органов от тщательного контроля за их деятельностью и в предоставлении им большей свободы действий при распоряжении бюджетными средствами, выделенными для выполнения закрепленных за ними государственных функций.
Мониторинг является одной из составных частей стандартного набора инструментов, обеспечивающих управление и бюджетирование по резуль-татам, необходимых на различных уровнях управления в рамках админис-тративной реформы для поддержания прозрачности деятельности госу-дарственных органов. Поэтому целью мониторинга является не только отражение успехов, достигнутых при реализации Стратегического плана государственным органом, но и ускорение необходимых решений, а также внесение корректив, если запланированные действия не дают ожидаемых результатов.
Важное значение в организации мониторинга в государственных органах имеют определение объекта и субъекта мониторинга, периодичность и формы его проведения. В зависимости от цели, которая ставится перед мониторингом, определяются его объекты. Так, объектом мониторинга операционного плана будут являться мероприятия, их результаты, ука-занные в операционном плане государственного органа. Объектом мони-торинга стратегического плана являются цели, задачи и показатели их выполнения и соответствующее бюджетное финансирование.
Мониторинг, как правило, проводят непосредственно сами органы ис-полнительной власти. Поэтому в качестве субъектов мониторинга могут выступать руководители структурных подразделений, ответственные за реализацию перечисленных в операционном плане мероприятий. Что каса-ется обобщения данных мониторинга по государственному органу в целом, то оно осуществляется должностным лицом, определяемым руководителем государственного органа из числа своих заместителей или руководителей структурных подразделений.
Для государственных органов Республики Казахстан на начальных этапах внедрения БОР особенно актуально осуществлять контроль дея-тельности по достижению запланированных в Стратегическом плане целей, задач и результатов на постоянной основе. Это достигается путем проведения постоянного мониторинга, как самого Стратегического плана, так и реализации операционных планов, составляемых ежегодно.
Итоги мониторинга должны периодически подводиться в аналитических отчетах установленной структуры, с выводами о степени достижения поставленных целей и необходимости корректировки Стратегического плана госоргана. С учетом полученных результатов мониторинга принимаются решения о проведении уже более углубленной оценки, о распределении ресурсов и корректировке целей и мер Стратегического плана.
Мониторинг операционного плана необходим для того, чтобы уста-навливать степень достижения запланированных показателей в текущем году, своевременно принять меры по снижению рисков невыполнения пла-нов, а также вносить соответствующие коррективы, если запланированные действия не дают желаемых результатов, которые были заложены в плане. Проведение мониторинга операционных планов в конечном итоге способствует улучшению качества предоставляемых услуг, планирования и распределения ресурсов, повышению эффективности использования бюджетных средств.
В этой связи перед системой внутреннего мониторинга должны ставиться следующие задачи:
- информировать руководство в оперативном порядке о выполнении операционного плана госорганом за текущий год;
- указывать на возникновение отклонений от операционного плана для принятия управленческих решений;
- повысить эффективность деятельности органов исполнительной власти и организаций бюджетной сферы по реализации Стратегического плана.
Таким образом, мониторинг подразумевает регулярное отслеживание и учет важнейших показателей осуществления деятельности государственного органа в соответствии с утвержденным Стратегическим планом, ресурсами, инфраструктурой и ожидаемыми результатами.
Мониторинг обычно отвечает на вопрос «правильно ли выполняется деятельность» при сравнении плана с фактом? Так как если неизвестно, как был выполнен план, трудно судить о правильности этого плана по фактически достигнутым результатам. Поэтому мониторинг, фиксируя разницу между планируемыми и фактическими показателями, выявляет проблему в ходе реализации Стратегического или операционного планов и является важнейшим информационным базисом оценки.
Отсюда, система мониторинга призвана обеспечить информацией о результативности и экономической эффективности реализующихся бюд-жетных, государственных и территориальных программ, а также качестве услуг и достигнутых результатах государственным органом.
В этой связи построение системы мониторинга рекомендуется осуществлять на основе:
- обеспечения логической связи между собираемыми данными и управ-ленческими решениями, находящимися в компетенции государственного органа;
- определения ожидаемых результатов деятельности государственного органа в реалистичном и измеримом виде и на основании потребностей клиентской группы. При этом под клиентами могут пониматься не только непосредственные получатели услуг, но и иные бенефициары (например, все население республики или региона и т.д.);
- максимально возможного совмещения достоверности, низкой ресурсоемкости и простоты использования в способах сбора информации.
Соответственно мониторинг, проводимый государственными органами, должен включать следующие функции:
- определение степени достижения запланированных показателей и соблюдения сроков реализации мероприятий;
- анализ адекватности и эффективности обеспечения выполнения зап-ланированных мероприятий;
- помощь в оценке качества предоставляемых государственных услуг;
- проверка своевременности, надежности и точности информации;
- определение эффективности затрат и результативности деятельности;
- разработка рекомендаций по внесению корректировок в Стратеги-ческий и операционный планы деятельности государственного органа.
Основными требованиями, которые предъявляются к мониторингу, яв-ляются полнота и достоверность информации, минимум затрат на его проведение и максимум эффекта по результатам проверки.
По формам проведения мониторинг также, как и государственный финансовый контроль подразделяется на текущий и последующий.
Текущий мониторинг осуществляется в ходе реализации операционного плана для установления отклонений и принятия оперативных управлен-ческих мер по внесению корректировок до окончания финансового года и проводится не реже чем один раз в квартал. Достоинством текущего мониторинга является то, что он способствует выявлению проблем при помощи системы раннего предупреждения и позволяет своевременно при-нять корректирующие меры.
Последующий мониторинг осуществляется после завершения финансо-вого года и проводится путем сопоставления данных операционных планов государственных органов с фактическим выполнением, отраженных в ежегодно составляемых отчетах о его деятельности. Такое сравнение де-лается с целью установления отклонений фактической реализации опера-ционного плана от запланированных мероприятий за год. Полученные результаты мониторинга используются для внесения соответствующих корректировок в операционные планы на последующие годы деятельности государственного органа. При этом важно чтобы мониторинг не привел лишь к затратам на получение массивов информации, которая не сможет стать основой разумных управленческих решений.
Информация, содержащаяся в Отчете по мониторингу реализации опе-рационного плана государственного органа по итогам года и пояснительной записке к нему, должна учитываться при составлении операционного плана на следующий плановый период и внесении соответствующих кор-ректировок в значения показателей операционного и Стратегического планов государственного органа. Сбор информации необходим и для того, чтобы определить, что оценивать и каким образом. Это связано с разра-боткой и выбором показателей, которые будут использоваться для мони-торинга результативности бюджетных расходов. От выбора показателей зависит успех мониторинга той или иной деятельности и ценность инфор-мации, на основе которой будут приниматься соответствующие решения.
Таким образом, успешная реализация государственной реформы по бюджетированию, ориентированному на результат, предполагает надле-жащую организацию работ по внедрению внутреннего мониторинга, ко-торый будет способствовать достижению конечного результата государ-ственным органом.
Важным условием построения действенной системы мониторинга явля-ется качественная проработка таких элементов, как:
- четкая формулировка и понимание целей государственного органа, для оценки достижения которых следует разработать измеряемые показа-тели;
- выбор показателей, отражающих как непосредственные текущие результаты деятельности государственного органа, так и его долгосрочные стратегические направления и цели;
- рациональный уровень затрат на мониторинг и оценку, учет и от-четность в рамках бюджетных программы при сохранении надежности получаемой информации;
- принятие решений относительно затрат на сбор и анализ внешних данных, то есть информации, находящейся за пределами внутренней от-четности (например, данные об уровне удовлетворенности клиентов каче-ством услуг, которые они получили);
- организация процесса принятия управленческих решений на основе результатов мониторинга.
Все это должно привести к пониманию значимости процедур регуляр-ного мониторинга и осуществляемой на его основе периодической оценки эффективности расходования бюджетных средств.
Для внедрения новых методов управления по результатам необходима организация мониторинга показателей результатов деятельности. Осо-бенность мониторинга показателей результатов деятельности в том, что по его результатам будут приниматься решения, связанные с управлением и распределением бюджетных средств.
Для организации мониторинга показателей результатов деятельности необходимо разработать:
- Систему показателей (индикаторов);
- Порядок их сбора (кто собирает данные, методы сбора данных — выборочные, сплошные, периодичность данных и т.д.), обработки и публи-кации;
- Определить отчетные единицы, от которых будет собираться ин-формация (производители услуг или их потребители).
Результаты мониторинга необходимо фиксировать на бумажном и маг-нитном носителях. Это является важным условием последующего внедре-ния форм автоматизированной отчетности, регулярно составляемых по фактическим значениям показателей результативности структурных под-разделений государственных органов.
Ключевые слова: мониторинг, проект бюджета, источники финансирования, бюджетный мониторинг, оценка программ, секвестр бюджета, уточнение бюджета, технико-экономическое обоснование, концессионный проект.
<< | >>
Источник: С.М. Омирбаев. Государственный бюджет. 2011

Еще по теме Мониторинг в системе управления межбюджетных отношений:

  1. Управление и координация межбюджетных отношений
  2. Структура и задачи органов государственного управления межбюджетных отношений
  3. Межбюджетные отношения в системе государственных финансов
  4. Бюджетные комиссии и их роль в управлении межбюджетными отношениями
  5. Межбюджетные отношения и субнациональные финансы. Основные тенденции развития отношений между бюджетами различного уровня в 2008 г.
  6. Содержание, принципы организации межбюджетных отношений
  7. Методы, инструменты и рычаги регулирования межбюджетных отношений
  8. Бюджетные отношения и межбюджетные связи
  9. Бюджетный федерализм и межбюджетные отношения
  10. Межбюджетные отношения и субнациональные финансы в 2009 г.
  11. Изменения в федеральном законодательстве в сфере межбюджетных отношений и субнациональных финансов в 2009 г.
  12. Организация постоянного мониторинга внешней среды и создание действенной системы оперативного воздействия на объект управления с целью снижения негативных последствий теку­щего и будущего изменения условий реализации проекта. • Получение от контрагентов определенных гарантий, поручи­тельств
  13. Проект федерального бюджета на 2009 г. и на период до 2011 г. в части выделения межбюджетных трансфертов другим уровням бюджетной системы
  14. Федеральный закон «О федеральном бюджете на 2010 г. и на период до 2012 г. в части выделения межбюджетных трансфертов другим уровням бюджетной системы»
  15. Современная система управления финансами. Управление финансами: понятие, объекты и субъекты управления, функции
  16. ТИПЫ ОТНОШЕНИЙ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАКОНЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  17. Стратегическое управление (система управление в условиях не­ожиданностей)
  18. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений
  19. 4.1. Виды связей и отношений в хозяйственной системе
  20. 4.2. Собственность и ее место в системе экономических отношений