Взаимосвязь между институциональными реформами и стратегией оплаты труда

Термин стратегия оплаты труда сегодня уже затерт от частого употребления и иногда воспринимается в негативном смысле; это отличает его от таких терминов, как оплата по результатам, реинжиниринг, целевое управление. Последние весьма популярны в современной деловой прессе, однако зачастую авторы понимают их каждый по своему, а то и не вполне понимают (что совершенно не мешает их использовать). Мы попробуем рассмотреть основные элементы стратегии оплаты труда и тем вдохнуть новую жизнь в это понятие. При этом мы отдаем себе отчет в том, что на подобную тему можно написать не одну книгу, поэтому остановимся лишь на тех ее аспектах, которые имеют непосредственное отношение к институциональным реформам в компании.
- Объективная оценка бизнеса. Стратегия оплаты труда берет свое начало в непредвзятом взгляде на бизнес компании, ее миссию, направление развития и прогресс в достижении поставленных целей.
- Анализ конкурентной борьбы. Выявление основных конкурентов в поиске и привлечении талантливых и энергичных работников. Такой анализ необходимо проводить не только на сегодня, но и на перспективу, в зависимости от направлений и темпов развития компании. Состояние рынка труда прогнозируется на несколько месяцев или лет вперед, что помогает сохранить конкурентоспособность и в будущем.
- Оценка конкурентоспособности модели оплаты труда в целом и ее от дельных компонентов. Обычно компании пытаются определить свои конкурентные позиции на рынке (относя себя к четвертому, пятому или седьмому десятку в списке наиболее конкурентоспособных компаний), а также прогресс в продвижении на желаемые позиции, анализируя структуру и относительную значимость отдельных компонентов своей системы оплаты труда (т.е. основного оклада, текущего и долгосрочного премирования). Такое "позиционирование" и принятая структура выплат часто отражают и другие зависимости, например, связь между размером выплат и принимаемым на себя риском, стиль управления, особенности разработки программ материального стимулирования, методы и критерии отбора персонала.
В последние годы произошло несколько радикальных изменений во взглядах на сущность и содержание стратегии оплаты труда, особенно в компонентах, прямо связанных с институциональными преобразованиями. Это особенно справедливо по отношению к разработке модели оплаты труда и ее компонентов, соответствующих определенной стадии в деловом цикле компании. Многие компании регулярно пересматривают компоненты оплаты труда в зависимости от назревших институциональных реформ и соответствующих изменений в показателях деятельности. Некоторые компании разрабатывают модель, объединяющую несколько ключевых аспектов, в том числе организацию управления, исходные положения деловой стратегии, приоритеты операционной деятельности и систему показателей.
Решительное избавление от неэффективных работников
Хотя разработка таких моделей достаточно популярна, первые приступившие к ней компании уже споткнулись на нескольких камнях преткновения. Они проделали большой объем работы, создав новую модель оплаты труда и согласовав все ее основные компоненты с особенностями текущей стадии жизненного цикла. Однако они не смогли занять преактивную позицию относительно тех перемен, которые ожидают их на следующей стадии. Получилось, что топ-менеджеры, линейные менеджеры и рядовые специалисты столкнулись с многочисленными разочарованиями, поскольку система материального стимулирования ориентирована на ценности прошлого и перестает выполнять свои функции при переходе на следующую стадию. Переход сопровождается растерянностью, поскольку отсутствуют четкие представления относительно того, чего можно ждать от будущего, какие корпоративные ценности получат наибольшее значение. Человеку свойственно стремиться к определенности, поэтому неопределенность вызывает сопротивление грядущим переменам. Нарушаются установившиеся и опробованные связи между моделью оплаты труда и деловой стратегией, основными производственными задачами. В такой ситуации трудно переоценить функции менеджеров по определению необходимых реформ и управлению их осуществлением, выработке новой системы корпоративных ценностей и организационной структуры, постановке целей деятельности.
Наличие четкого плана действий и понимание его недостатков
Понимание и убеждение окружающих в том, что управление происходящими переменами и есть главная цель деятельности любого менеджера
Оплата проводится за Опредепение роли повышения достижение установленных заработной платы текущего или целей, выраженных долгосрочного премирования
в финансовых показателях в стимулировании персонала для компании и показателях к выполнению конкретных задач индивидуальной деятельности для работника.
Создание у персонала действенной мотивации к изменению модели своего рабочего поведения требует чего-то большего, нежели просто донесения до них точной и своевременной информации.
Эффективная пропагандистская кампания включает четыре основных компонента (Listening, Informing, Leading, Involving LILI), одинаково необходимых для ее успешного завершения.
- Умение слушать (Listening)
- Информирование (Informing).
- Руководство (Leading).
- Вовлечение (Involving).
1. Умение слушать высказывания менеджеров абсолютно необходимо для правильной оценки существующего положения и его отражения в сознании работников. Умение слушать помогает избежать недоразумении и неправильного понимания, пропуска важной информации или несвоевременного выявления существенных проблем. Наконец, умение слушать оказывает большую помощь в формулировании целенаправленных обращении, призывающих менеджеров изменить модель своего рабочего поведения в желательном направлении.
2. Вовлечение менеджеров в процесс осуществления реформ превращает их в соавторов, а не оставляет просто наблюдателями. Вовлечение требует заключения своеобразного соглашения о потенциальных наградах после завершения реформ, а также о санкциях в случае их провала. Например, компания, действующая в отрасли высоких технологий, переориентировала свою стратегию оплаты труда в соответствии с деловой стратегией, перенацеленной на реализацию потребителям комплексных технических решении. Менеджеры, принявшие активное участие в этом процессе, получили оговоренную программой премию; кроме того, их отметили в речи исполнительного директора, транслировавшейся через внутреннюю сеть компании. В этом случае награда и оповещение о ней действовали согласованно, вовлекая и остальных менеджеров в процесс реформ.
3. Руководство один из самых важных компонентов пропагандистской кампании. Руководство осуществляется в основном на личном примере. Руководители и топ-менеджеры обязаны демонстрировать новую модель поведения на работе, новый стиль общения и взаимодействия друг с другом и с непосредственными подчиненными. Как и в примере, упоминавшемся в предыдущем пункте, привязка оплаты труда менеджеров к реализации деловой стратегии компании с последующим публичным признанием заслуг отличившихся представляет собой действенный способ руководства реформами.
4. Информирование жизненно необходимо, но недостаточно для достижения успеха. Тем не менее, в основном пропагандистские кампании направлены именно на донесение необходимой информации до коллектива; очень часто, к сожалению, пропагандистская кампания этим и ограничивается. Возможности применения на практике полученной информации обычно упускаются. Простое информирование сотрудников, не дополненное умением слушать, вовлекать и руководить ими, обычно приводит к многочисленным недоразумениям относительно того, чего же именно руководство ждет от сотрудников. Например, компания, производящая товары широкого потребления, внедрила программу предоставления опционов своим сотрудникам, стремясь добиться двух целей, заинтересовать работников в устойчиво высоких результатах работы и дать им возможность сделать сбережения на будущее. Компания ожидала, что работники воспримут опционы как долгосрочные инвестиции, которые увеличат их доходы после выхода на пенсию. К сожалению, работники в массовом порядке продавали свои акции немедленно после выкупа. В этом случае только умение слушать помогло менеджерам выяснить причину такого поведения и уточнить содержание пропагандистской кампании. При обсуждении ситуации в фокус группах оказалось, что работники считали себя обязанными выкупить опцион и продать акции как можно быстрее. Такой неожиданный вывод был сделан из информационной кампании, во время которой основной упор делался на разъяснение механизма исполнения опциона. Топ-менеджеры полагали, что именно этот момент будет самым трудным для понимания, поэтому и уделили ему основное внимание. Обсуждение в фокус-группах показало также, что работники воспринимали опционы как еще один источник получения наличных, но не как способ накопления средств к пенсии. Компании переформатировала свою пропагандистскую кампанию с учетом этих обстоятельств и сделала упор на преимущества опционов, как долгосрочных инвестиции и дополнительных доходов к пенсии.
<< | >>
Источник: Питер Чингос. Оплата по результату (Paying for Performance). 2004

Еще по теме Взаимосвязь между институциональными реформами и стратегией оплаты труда:

  1. Управление институциональными реформами с помощью модели оплаты труда
  2. Глава 14. Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных реформ
  3. Стимулирование участия в реформах как основное назначение всех компонентов модели оплаты труда
  4. Стратегия оплаты труда директоров
  5. Программы долгосрочного премирования и стратегия оплаты труда
  6. Программы участия в капитале в общей стратегии оплаты труда — аргументы "за" и "против"
  7. Глава 15. Специальные премии и пособия на этапе институциональны реформ
  8. Премиальные программы для закрепления кадров, в том числе на этапе институциональных реформ
  9. Роль текущего премирования в стратегии оплаты труда менеджеров. Влияние текущего премирования на мотивацию управленческого персонала
  10. Принципы оплаты по результату в моделях оплаты труда директоров
  11. Тарифная система оплаты труда.Формы и системы оплаты труда