Убеждения и командные роли

Можно утверждать, что все Единоличные Лидеры являются Мотиваторами, хотя из этого не следует, что все Мотиваторы являются Единоличными Лидерами. Как мы узнали из Главы 3, модели поведения формируются под воздействием различных факторов.
Хотя личность человека является определяющим фактором, любая ожидаемая от него модель поведения, как характерная для личности, может быть изменена человеком из-за его убеждений. Некоторые Мотиваторы по своей натуре демократы. Они убеждены в том, что необходимо поощрять стремление людей к совместной работе и общению. Какой же стиль лидерства они должны принять при исполнении своей роли?
Ситуационные факторы могут потребовать модификации роли лидера. Возьмем, к примеру, менеджера, который действует в качестве Единоличного Лидера. Прежде он отвечал за небольшое подразделение, а теперь назначен руководителем крупного проекта. Результаты его работы будут зависеть от знаний и опыта. Предположим, в условиях коммерции эффективность эксплуатации производственных фондов будет менее существенна, чем движение цен на сырье. Как должен реагировать на эти факторы человек, который является прирожденным Мотиватором?
Конечно, Мотиватор может чувствовать себя более комфортно, исполняя роль Единоличного Лидера, но этот стиль лидерства неизбежно приведет к неудовлетворительным результатам. На первый план выходит вопрос самоуправления. Казалось бы, Мотиватор должен чаще принимать участие в работе консультативных совещаний. Однако есть обоснованное опасение, что он может сделать совещание менее продуктивным, чем оно могло бы быть. Иногда его сотрудники сами проводят совещание и просят не присутствовать руководителя. Однако он не обижается. Проницательный Мотиватор понимает, что работает с автономной командой, которая имеет собственную движущую силу.
Его гордость можно сравнить с гордостью матери, которая видит, что ее ребенок больше не держится за ее юбку.
Мотиватор, который действительно верит в достоинства команды и готов делегировать другим полномочия, часто сталкивается с дилеммой общего характера. Ведет ли он себя как типичный Единоличный Лидер и соответствует ли это тому, как он вел себя раньше? Жертвует ли он своей командной ролью, когда общается с коллегами? «Это ситуация, в которой мне лучше держаться подальше. Если вмешаться, можно все испортить. С точки зрения интересов достижения наших долгосрочных целей, события развиваются наилучшим образом».
Соглашаясь с таким вариантом, Мотиватор уходит от линии поведения Единоличного Лидера и воспитывает в себе качества командного лидера, вмешиваясь в чужую работу только в случае острой необходимости.
Давайте рассмотрим обстоятельства, которые возникают, когда естественный Вдохновитель Команды оказывается в ситуации, которая требует Единоличного Лидера. Вдохновитель Команды предпочел бы действовать как Командный Лидер, но такое поведение всех разочарует. Люди надеются, что их поведут за собой, и поэтому хотят, чтобы ими руководили. Как должен действовать в этой ситуации Вдохновитель Команды?
Люди хотят ясности и решительных действий в непонятных для них ситуациях, когда самый лучший вариант решения проблемы таковым не является. Консультации и обсуждение вопросов в кругу талантливых людей часто приводят к оптимальному решению. Теперь проблема заключается в том, как его преподнести. Удачное решение необходимо подкрепить уверенностью в себе и личным обаянием. Это вполне по силам для Вдохновителя Команды, владеющего ситуацией. Нужно временно пожертвовать своей командной ролью. Сыграв новую роль, он сможет вернуться к естественному поведению.
<< | >>
Источник: Р. Мередит Белбин. Типы ролей в командах . 2003

Еще по теме Убеждения и командные роли:

  1. Принесение в жертву своей командной роли
  2. Принесение в жертву своей командной роли
  3. Командные роли и преемственность
  4. Определенные и неопределенные профили командных ролей
  5. Долгая эволюция командных ролей
  6. Единоличный и командный лидер
  7. Выбирайте свои убеждения с умом
  8. Необычные комбинации командных ролей
  9. ПРЕОДОЛЕВАЙТЕ ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ СИСТЕМЫ УБЕЖДЕНИЙ
  10. Определение и развитие командных ролей
  11. Прежние убеждения, или покупка на спадах
  12. Приемы убеждения
  13. Ричард Бендлер, Джон Ла Валь. Создание убеждений, 2006
  14. • Замысел и убеждение.
  15. ОБЩЕНИЕ / УБЕЖДЕНИЕ
  16. Непостоянство роли в сравнении с ее приоритетом
  17. Почему командная работа не дает результата
  18. ДЕЛОВЫЕ КОНТАКТЫ. УБЕЖДЕНИЯ
  19. КАК ЗАПРОГРАММИРОВАТЬ ПРЕОДОЛЕНИЕ ОГРАНИЧИВАЮЩИХ УБЕЖДЕНИЙ
  20. Диагностика и интервенция в командных процессах: модель Виста