Шаг 5: совещание руководства

Это кульминационная точка объемного планирования продаж и опера-ций. Целями совещания руководства являются:
• рассмотреть и принять/скорректировать решения, принятые ко-мандой на предварительном совещании;
• принять решения по каждой группе продуктов, для которых решение пока принято не было.
Обычно это относится к вопросам, по которым участникам предварительного совещания не удалось достигнуть консенсуса, либо к вопросам, лежащим за пределами их компетенции;
• утвердить изменения в объемах производства и закупок, связанные со значительными издержками или другими серьезными последствиями;
• сравнить выраженную в стоимостном измерении версию плана продаж и операций с бизнес-планом. В случае расхождений следует скорректировать план продаж и операций и/или бизнес-план;
• разрешить проблемы, по которым участники предварительного совещания не пришли к согласию;
• рассмотреть уровень обслуживания клиентов, проблемы, связанные с новыми продуктами, специальные проекты и другие вопросы, по которым нужно принять решение;
• оценить (и пересмотреть, где необходимо) существующую политику и стратегию с учетом балансировки спроса и поставок.
Шаг 5
Совещание
руководства
Шаг 4
Предварительное
совещание
Шаг 3
Планирование
поставок
Шаг 2
Планирование
спроса
К составу итогов совещания руководства относятся: протоколы совещания, в которых содержатся формулировки принятых решений; модификации бизнес-плана (если они были сделаны); таблицы в четвертой версии, в которых отражены коррективы, внесенные на совещании руководства.
Все эти итоги, взятые в совокупности, формируют утвержденный план действий компании, В принципе, существует необходимость как можно скорее известить об этом плане всех заинтересованных лиц. Поэтому мы рекомендуем сделать протоколы и таблицы в четвертой версии доступны-ми для людей в течение двух рабочих дней после совещания руководства.
Пример повестки дня
Совещание руководства
1. Общий (макро-) обзор бизнеса.
2. Результаты по уровню обслуживания клиентов.
3. Новые продукты.
4. Рассмотрение по группам продуктов и принятие решений.
5. Изменения объемов производства/закупок.
6. Общее влияние на бизнес-план.
7. Резюме принятых решений.
8. Критические замечания по совещанию.
В группу участников совещания руководства должны входить по крайней мере:
• президент (генеральный директор, исполнительный директор);
• вице-президенты по:
¦ продажам;
¦ маркетингу;
¦ цепям поставок;
¦ операциям;
¦ разработкам продуктов;
¦ финансам;
¦ логистике;
¦ человеческим ресурсам;
• руководитель процесса планирования продаж и операций или ктото другой, кто проводил предварительное совещание.
Большинство команд объемного планирования продаж и операций, с которыми мы работали, были многочисленнее.
В их состав входили и другие специалисты, которые могут принести пользу для процесса. Среди них были: менеджер по спросу, продакт-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по цепям поставок, управляющий заводом, менеджер по управлению материалами, главный планировщик, планировщик закупок, контроллер, координатор по новым продуктам. Комментарии, которые мы сделали относительно численности группы предварительного совещания, также применимы и здесь.
Вот какую историю рассказывает Том: «Компания, расположенная недалеко от места, где я живу, решила внедрить объемное планирование продаж и операций. Два управляющих заводами, участвовавшие в предварительных совещаниях, не приглашались на совещание руко-водства, чтобы не раздувать размер группы. В то время у компании были сложные проблемы с производственными мощностями, причем они нашли, что совещания руководства были затруднены и не столь продуктивны, как могли бы быть. Участники совещания просто не имели достаточных знаний о производстве, чтобы уверенно принимать решения. Я участвовал в этих совещаниях в качестве эксперта объемного планирования продаж и операций. Моя задача заключалась как раз в том, чтобы помогать в таких трудных ситуациях. Я порекомендовал президенту и вице-президенту по операциям, чтобы они включили в состав участников совещания управляющих заводами. После некоторой борьбы с частью вице-президентов они добавили двух этих управляющих заводами, и дела пошли гораздо лучше».
А теперь кратко о небольших компаниях. Вы, может быть, не захотите проводить предварительное совещание. В компаниях или бизнес-единицах с годовым оборотом, не превышающим $30 млн, граница между операционными менеджерами и руководителями стирается. Менеджеры операционного уровня напрямую отчитываются перед президентом. Я видел много таких компаний, в которых предварительное совещание и совещание руководства объединяются. И это работает прекрасно. Един-ственное, что требуется в этом случае, — это чтобы президент обладал достаточным терпением. Оно потребуется потому, что перед совещанием руководства не будет предварительного совещания, которое бы «вы-строило все проблемы в ряд».
<< | >>
Источник: Т. Уоллас, Р. Сталь. Планирование продаж и операций. Практическое руководство. 2010

Еще по теме Шаг 5: совещание руководства:

  1. Рекомендации по проведению эффективных совещаний руководства
  2. Шаг 4: предварительное совещание
  3. ВНУТРЕННЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: КРИТИКА СОВЕЩАНИЯ РУКОВОДСТВА
  4. Организация деловых совещаний
  5. Совещания токсичны
  6. 6.1. Совещания
  7. Премии за посещение совещаний
  8. Внутрикорпоративная PR-коммуникация. Совещание в деловом PR-общении
  9. Шаг вправо, шаг влево, прыжок на месте - расстрел
  10. Шаг вправо, шаг влево, прыжок на месте — расстрел
  11. Кейт Кинан. Проведение собраний и совещаний, 2006
  12. КЕЙС № 2. Совещание глухих
  13. Совещания и конкурентная разведка
  14. Дэвид Перл. Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные, 2013