Рэм.

В большинстве компаний система составления бюджетов и производственных планов создается финансистами и бухгалтерами. Руководители ставят цели, похожие на нравоучительные лозунги – «пятнадцать на пять», т.
е. 15 % ежегодного роста в течение следующих пяти лет. Все повторяют их, как попугаи. Руководители говорят, что отчасти этот рост произойдет «естественным образом», т. е. за счет тех предприятий, которые уже есть, а отчасти – за счет новых приобретений.
Такие прогнозы, по мнению руководителей, должны показать, что они умеют смотреть в будущее. Финансовый директор рассчитывает, как поднимутся прибыли, как снизится дебиторская задолженность, как вчетверо увеличится цена акций. Но спросите этих руководителей, каким образом они собираются достигать этих целей и на каких допущениях основаны эти цели, и они ничего не смогут ответить. «Мы работаем над этим», – скажут они. Каждое подразделение отталкивается от достигнутых в прошлом году показателей, вне связи с общей картиной деятельности организации, не имея общего понимания целей, без взаимодействия друг с другом, без постоянного диалога.
При таком процессе бюджетирования теряется весь смысл планирования. С начала подготовки бюджета до его окончательного одобрения проходит месяца четыре, и среда бизнеса за это время может измениться. Но допущения, сделанные при подготовке бюджета, остаются неизменными. Статичный документ в развивающемся мире лишает организацию возможности гибкого реагирования на перемены и ничуть не помогает скоординировать действия многочисленных подразделений компании.

Сейчас один наш знакомый генеральный директор борется с этой проблемой. В его компании пять предприятий, цена акций холдинга последние пять лет остается неизменной. Он пришел на свою должность два года назад из другой компании, и ему уже удалось увеличить производительность труда, но рост получился меньше, чем он рассчитывал. Если эффективность работы компании не увеличится и фондовый рынок не отреагирует повышением цены ее акций, компания столкнется с трудностями, планируя приобретение других предприятий отрасли.
Генеральный директор обнародовал многообещающую пятилетнюю программу развития, чтобы сотрудники компании увидели, какие перспективы им открываются. Чтобы начать проводить эту программу в жизнь, он собрал вместе сто ведущих руководителей компании и в течение двух дней разъяснял им свои планы, стараясь заинтересовать и увлечь коллег. Сейчас он добился того, чтобы каждое подразделение самостоятельно искало способы увеличения темпов роста: рассматривало новые экономически выгодные предложения для клиентов, развивало новые дистрибьюторские каналы, искало новых клиентов. Он меняет убеждения, модели поведения, кадровый состав подразделений и привычные схемы распределения ресурсов. Он проводит горизонтальную интеграцию, чтобы продукция всех подразделений продавалась централизованно, по одним и тем же каналам. Сейчас он разрабатывает производственный план, в котором предусмотрены действия на каждый квартал.
<< | >>
Источник: Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение: Система достижения целей. 2015

Еще по теме Рэм.:

  1. Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение: Система достижения целей, 2015
  2. Вспомогательная аксиома № 15. Никогда не пытайтесь спасти плохие инвестиции за счет усреднения
  3. Спекулятивная стратегия
  4. Основная аксиома № 12
  5. О планировании
  6. Вспомогательная аксиома № 16. Избегайте долгосрочных инвестиций
  7. Спекулятивная стратегия
  8. Основная аксиома № 11
  9. Об упорстве
  10. Спекулятивная стратегия
  11. Основная аксиома № 10
  12. О консенсусе
  13. Вспомогательная аксиома № 14. Никогда не следуйте чужим прихотям. Часто наилучшее время для покупки наступает тогда, когда никто другой этого не хочет
  14. Спекулятивная стратегия
  15. Основная аксиома № 9
  16. Об оптимизме и пессимизме
  17. Вспомогательная аксиома № 12. Если бы астрология работала, то все астрологи были бы богатыми людьми
  18. Вспомогательная аксиома № 13. Не стоит открещиваться от суеверий. Они могут быть забавными, если занимают положенное им место
  19. Спекулятивная стратегия
  20. Основная аксиома № 7