Рэм.

Когда начинается процесс анализа способностей, группа удивительно точно, тщательно и быстро нащупывает критические проблемы. В одной компании, которую я консультирую, старший менеджер встречался с несколькими подчиненными, чтобы обсудить кандидатуру Уолта, тридцатичетырехлетнего вице-президента по маркетингу, которого предполагалось перевести на руководящую должность в производстве.
Уолт был умным, представительным, энергичным и честным, отличался красноречием. Он пользовался симпатией совета директоров и был включен в список кандидатов на пост преемника генерального директора. Сам генеральный директор считал Уолта лучшим кандидатом в этом списке. Должность на производстве была для него важной ступенью в продвижении к высокому посту.
Некоторые из собравшихся наблюдали Уолта в течение определенного времени, и, кроме того, у них были отзывы нескольких нижестоящих сотрудников, которые работали с ним в тесном контакте. По ходу дискуссии всплыли три поведенческие особенности Уолта, не отраженные в отзывах и не замеченные ранее генеральным директором. Во-первых, оказалось, что, будучи генератором идей, Уолт не особенно тщательно контролировал их исполнение, предоставляя кому-нибудь другому заниматься практическим выполнением своих планов. Во-вторых, он стремился получить большие заказы, постоянно забывая, что они могут повлечь за собой определенные капиталовложения, даже если ему напоминали об этом, – серьезная ошибка для капиталоемкого бизнеса с большими сроками оборачиваемости средств и низкой нормой прибыли. И в-третьих, он увлекался крупными, масштабными проектами, но избегал малых и менее капиталоемких, которые могли стать более прибыльными.
Эти конкретные особенности поведения, замеченные руководителями производственных подразделений, которые работали в постоянном контакте с этим человеком, – не обтекаемые формулировки или формализованные пункты опросников. Менее чем за двадцать минут все руководители, включая генерального директора, согласились, что Уолту нужно еще поучиться и он не подходит ни для замещения вакансии управляющего производственным подразделением, ни в качестве кандидата на должность генерального директора.
Соберите вместе пять человек, которые знают кандидата. Создайте атмосферу открытости, чтобы они могли поделиться своими наблюдениями, обсудить их и сделать вывод. Общий вывод родится там, где сблизятся разные точки зрения. Это стержень здорового процесса управления персоналом.

<< | >>
Источник: Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение: Система достижения целей. 2015

Еще по теме Рэм.:

  1. Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение: Система достижения целей, 2015
  2. Вспомогательная аксиома № 15. Никогда не пытайтесь спасти плохие инвестиции за счет усреднения
  3. Спекулятивная стратегия
  4. Основная аксиома № 12
  5. О планировании
  6. Вспомогательная аксиома № 16. Избегайте долгосрочных инвестиций
  7. Спекулятивная стратегия
  8. Основная аксиома № 11
  9. Об упорстве
  10. Спекулятивная стратегия
  11. Основная аксиома № 10
  12. О консенсусе
  13. Вспомогательная аксиома № 14. Никогда не следуйте чужим прихотям. Часто наилучшее время для покупки наступает тогда, когда никто другой этого не хочет
  14. Спекулятивная стратегия
  15. Основная аксиома № 9
  16. Об оптимизме и пессимизме
  17. Вспомогательная аксиома № 12. Если бы астрология работала, то все астрологи были бы богатыми людьми
  18. Вспомогательная аксиома № 13. Не стоит открещиваться от суеверий. Они могут быть забавными, если занимают положенное им место
  19. Спекулятивная стратегия