МЕХАНИЗМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ

Механизмы планирования потребности в ресурсах очень просты и логичны. В основе их — список ресурсов (Bill of Resources, также называемый профилем загрузки — Load Profile) — что-то вроде матрицы, связывающей ресурсы и группы продуктов.
Давайте обратимся к табл. 14.1, где показан упрощенный пример списка ресурсов компании, производящей лекарственные товары. Эта матрица говорит нам, среди всего прочего, о том, что изготовление
1 тыс. единиц продукта группы А потребует в среднем 2,7 часа в цехе смешивания и 1,2 часа в цехе розлива и т. д. Те же данные приведены для всех остальных групп продуктов, от В до F.
Таблица 14.1. Список ресурсов — уровень группы (на 1 тыс. единиц)
Ключевые
ресурсы Группы продуктов
описание А В С D Е F
Смешивание, часы 2,7 5,0 13,1 — 1,8 14,0
Розлив, часы 1,2 3,1 2,6 — 11,8 6,0
Тестирование, часы 1,6 2,4 1,1 0,7 — 7,0
Маркировка, часы 3,3 3,3 — 2,0 —
Складская площадь, м3 6,7 3,3 — 2,6 — 19,0
Поставщик А, да1 8,7 6,7 7,1 — 4,2
Данные цифры — 2,7 часа смешивания; 1,2 часа розлива и т. д. — являются не только средними показателями, как мы говорили выше. Они являются одновременно и упрощающими допущениями. Они допускают, что номенклатура спроса по группе продуктов А будет оставаться неизменной. И что технологический маршрут и скорость выполнения операций будут неизменны.?
Списки ресурсов могут быть разработаны несколькими способами:
• с помощью анализа технологических маршрутов и вычисления средних значений для всех продуктов в группе (средневзвешенное значение, базирующееся на плановых объемах производства, может потребоваться, если имеется значительный разброс в величинах требуемого для различных продуктов времени внутри группы);
• с помощью использования исторических данных из записей о себестоимости работ;
• с помощью опенки знающих людей в отделах производства, подготовки производства, и закупок или
• путем некоего комбинирования всех вышеперечисленных методов, включая и оценку будущего.
Добавление плана операций позволяет вычислить план потребности в ресурсах на один месяц, как это показано в табл. 14.2.
Таблица 14.2. План потребности в ресурсах (на один месяц)
Ключевые
ресурсы Группы продуктов (план производства) Мощность
описание А В С О Е Р 0) К ф
15 000 0009 о
о
о
гм о
о
о
о о
о
о
-'3-
со о
о
о
<о требуемая демонстриру
мая максимальне
демонстриру
мая
Смешивание, часы 41 30 275 — 61 84 491 584 621
Розлив, часы 18 19 55 — 401 36 529 450 482
Тестирование, часы 24 14 23 7 — 42 110 119 146
Маркировка, часы 50 20 — 20 — 90 77 136
Складская площадь, м3 101 20 — 26 — 114 261 370 410
Поставщик, да1 131 40 149 — 143 — 463 500 640
Здесь мы можем видеть результат умножения часов, взятых из списка ресурсов, на цифры плана операций.
Например: умножая 2,7 часа группы продукта А (работы по смешиванию) на план операций для группы А (15 тыс. единиц), получаем результат — 40,5 часа, округленные до 41 часа. Некоторая интересная информация показана в трех правых колонках.
• Колонка, называемая «Требуемая мощность», является суммой всех чисел слева. Она представляет собой спрос на мощности. Такие мощности потребуются для того, чтобы выполнить план операций.
• Следующая колонка — «Демонстрируемая мощность» — показывает поставку мощности, т. е. доступный объем мощностей. Пожалуйста, отметьте слово «демонстрируемая». Это означает средний
объем выхода с мощностей, выраженный зачастую в нормо-часах: то, что мы продемонстрировали как нашу способность выполнять план. Ситуация совсем иная в случае вычисленной, теоретической мощности, которую мы или сможем, или не сможем предоставить фактически.
• Крайняя правая колонка — «Максимальная демонстрируемая мощность» — показывает верхний предел выхода с мощностей. Этот предел может быть достигнут путем сверхурочных работ или других средств. Многие компании применяют эту цифру как тот предел мощности, который показывает, на что компания способна за относительно короткий промежуток времени, но это не тот уровень, на котором компания хотела бы работать долгое время.
В табл. 14.2 мы можем увидеть некоторые проблемы. Скажем, очевидно, что требуемый месячный объем мощности для розлива равен 529 часам, что намного превышает демонстрируемую мощность и даже максимальную демонстрируемую мощность. Это говорит о том, что план операций в своем настоящем виде нереален. Надо что-то менять. Либо надо увеличивать мощность, либо уменьшать спрос на нее.
<< | >>
Источник: Т. Уоллас, Р. Сталь. Планирование продаж и операций. Практическое руководство. 2010

Еще по теме МЕХАНИЗМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ:

  1. Планирование производственных ресурсов (MRP II) и планирование потребностей предприятия (ERP)
  2. Планирование потребности в ресурсах
  3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ
  4. 39. Потребность в планировании и организации обратно пропорциональна количеству имеющихся ресурсов
  5. Концепция «Планирование потребностей/ресурсов». Системы MRP, MRP-II, DRP, ERP, CSRP
  6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ И ПОВТОРНАЯ КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА ОПЕРАЦИЙ, ГДЕ ЭТО ТРЕБУЕТСЯ И ГДЕ ЭТО ПРАКТИЧЕСКИ ВОЗМОЖНО (ЗГ)
  7. Как объемное планирование продаж и операций взаимодействует с планированием ресурсов предприятия?
  8. механизма управления трудовыми ресурсами
  9. Планирование потребности в материалах (MRP)
  10. ПОТРЕБНОСТЬ В ПЛАНИРОВАНИИ
  11. Механизм управления финансовыми ресурсами корпорации