Ларри.

Даже в случае хорошо поставленной работы с персоналом вы все равно просыпаетесь по ночам от смутного беспокойства. Вы подробно обсудили чью-то кандидатуру, выслушали все точки зрения и пришли к устраивающему всех решению.
Но, как бы успешно человек ни действовал до определенного момента, каждое новое повышение – это новое решение. И нет никаких гарантий, что с новой должностью он справится так же хорошо, как и с предыдущей.
Не справляющимися с работой принято считать тех, кто не достигает установленных целей. Они постоянно не выполняют того, за что несут ответственность. Возможно, они не сумели в определенной ситуации сыграть ту руководящую или ответственную роль, которой от них ожидали. Например, у руководителя возникают проблемы в отношениях с рабочими, и они хотят создать профсоюз. Может быть, в том, что так случилось, нет вины руководителя, но он обязан принять решительные меры к тому, чтобы его компания осталась свободной от влияния профсоюзов. Если ему не удастся занять твердую позицию, решительно, настойчиво и убедительно отговорив рабочих, у него на заводе появляется профсоюз – и это будет означать, что он не справился со своей задачей.
Неудача не означает, что он плох. Это значит лишь то, что он недотягивает до того уровня, который необходим для успеха компании. И вам как руководителю нужно немедленно и объективно принимать меры. Например, Роб был хорошим производственником, и его назначили директором завода. Но уже через год стало ясно, что он тонет. Он не смог сократить чрезмерно раздутые издержки и не сумел быстро заполнить критические вакансии в производстве. Надо решать, что с ним делать.
Мы не хотим, чтобы Роб ушел, – у него прекрасная техническая подготовка, он умеет общаться с людьми. Поэтому мы договорились перевести его на другую должность, где Роб, по нашему мнению, может добиться успеха, и посмотреть, что он будет делать. Мы так и сделали, и он по-прежнему занимается этой работой.
Другой руководитель, Сид, прекрасно проявил себя в своем регионе. Мы знаем, что в будущем нам придется подбирать главного управляющего для этого региона, но это будет не Сид. Он великолепно организовал сбыт, но не может вести за собой людей. Поэтому мы пошли с ним на откровенный разговор, сказав, что его сильной стороной являются отношения с клиентами, но не стратегия, не кадры и не производство. Теперь он знает, что на управление бизнесом ему рассчитывать не приходится, но остался на своей должности и по-прежнему прекрасно с ней справляется.
Иногда не остается никаких вариантов, кроме увольнения, но даже в этой ситуации вести себя нужно конструктивно.
Предположим, наняв Дага, я совершил ошибку – он оказался ни к чему не пригодным. Я мог бы подойти к нему и сказать: «Даг, ты уволен. Твои результаты нас не устраивают. Убирайся». Но если бы я так поступил, он ушел бы с чувством обиды. А ведь на новой работе ему, возможно, придется иметь дело с Honeywell International, или с нашими клиентами – существующими или потенциальными. И если он будет отзываться о нас только отрицательно, это повредит нашим интересам.
Я мог бы позвонить ему и сказать: «Слушай, Даг, мы оба ошиблись. Я, видимо, недостаточно хорошо объяснил тебе суть будущей работы, и ты не смог сделать ее как следует. Нужна замена, и мы хотим провести ее так, чтобы ты не пострадал. Прежде всего я выплачиваю тебе годовой оклад, потому что это настолько же моя вина, насколько твоя. Во-вторых, я не хочу лгать, и если меня попросят дать тебе рекомендацию, я скажу им, что ты кое с чем не справлялся. Но я совершенно не собираюсь тебя топить и постараюсь найти способ не ущемить твою репутацию».
Вероятно, он сказал бы сам: «Ларри, я хочу уволиться и предпочел бы заняться чем-нибудь другим». Я бы ответил: «Мы не предполагали, что ты будешь увольняться, но если ты думаешь, что так будет лучше, пожалуйста». Забота о самолюбии увольняемых – важнейший элемент формирования жизнеутверждающей корпоративной культуры результативного управления.
Иногда сотрудники раньше меня понимают, что не справляются. Когда я вернулся в Honeywell International, то стал, не теряя времени, наращивать темпы нашей деятельности. После 11 сентября скорость осуществления преобразований стала вопросом выживания в условиях спада. В октябре один из наших менеджеров обратился к своему начальнику. Ему было около шестидесяти, он был приятным человеком и хорошо выполнял свои обязанности, но интенсивностью работы не отличался. Он сказал: «Мне не нравится такой быстрый темп и то, что корпоративное руководство стало во все вмешиваться. В конце года я хочу уволиться». Когда мне сообщили об этом, я оценил его честность. Мне больше по душе такой человек, который скажет правду, чем тот, который будет сидеть и наблюдать за уменьшением своих показателей, пока ему не намекнут, что придется уйти. Я сказал: «Год нам предстоит тяжелый и непредсказуемый. Придется идти на жесткие меры. Вы приняли правильное решение, и мы по достоинству оценим ваши заслуги». Мы выполнили свое обещание.
<< | >>
Источник: Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение: Система достижения целей. 2015

Еще по теме Ларри.:

  1. «Маг рынка» Ларри Хайт
  2. %R Ларри Уильямса
  3. Процент R Ларри Уильямса (Larry Williams' %R)?
  4. Ларри Вильямc. Долгосрочные секреты краткосрочной торговли, 2001
  5. УПРАЖНЕНИЕ
  6. УПРАЖНЕНИЕ
  7. Индивидуализация: заметьте меня
  8. Принцип терпения
  9. ПРЕДСКАЗАНИЕ РИСКОВ
  10. ЛарриХайт - С риском не шутят
  11. 5. Обмен тем, что имеет различную ценность
  12. Джанет Лау. Google. Прошлое. Настоящее. Будущее, 2010
  13. Дэвид А. Вайз, Марк Малсид. Google. Прорыв в духе времени, 2007
  14. Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение: Система достижения целей, 2015
  15. Недостатки системы бухгалтерского учета. Влияние на капиталовложения