Как сделать лучше?

Давайте представим на минуту, что данная компания приняла решение начать планирование продаж и операций, а Сэлли Смит, менеджер отдела управления продажами, возглавила этот проект и составила отчет по изделиям для среднего потребительского сегмента но группе продуктов, производимых «на склад».
Отчет мог бы выглядеть, как представленный в табл. 3.9.
Во-первых, заметьте, как удачно данные по поставкам следуют за данными по спросу, Вслед за ними идут предполагаемые величины ма-?
Февраль Март Апрель Май Июнь Июль I
Август Сентябрь
Прогноз 100 100 100 100 120 120 120 120
Фактические
продажи 90 95 85
Отклонение10515
Отклонение
нарастающим
итогом1530
План
производства 100 100 100 110 120 120 120 120
Фактическое
производство 98 100 101
Отклонение2 — +1
Отклонение
нарастающим
итогом21
Планируемые запасы (месячный объем поставки) 100 100 100 142 142 142 142 142
Фактические
запасы
(январь = 103) 111 116 132
Отклонение +11 +16 +32
териальных запасов, характеризующие отношение между спросом и по-ставкой.
В результате получается всесторонняя картина положения дел по этой группе продуктов. Такой отчет содержит информацию для всех трех ключевых функций бизнеса: продаж, производства, финансов. Тут есть прогноз продаж и фактические продажи. Тут есть план производства и его фактическое выполнение. Тут есть состояние материальных запасов и оценка перспектив для финансистов.
Каждое подразделение может видеть не только свои цифры, но и циф-ры смежных областей. Менеджеры разных подразделений получают целостное представление о бизнесе. В рассмотренном на предшеству-ющих страницах примере мы теперь можем видеть, что причина роста материальных запасов — это то, что фактические продажи ниже прог-нозируемых. Если бы Сэлли Смит и ее коллеги из компании «Превос-ходные изделия» могли раньше видеть такую картину, то они решили бы проблему гораздо раньше, пока ситуация не зашла так далеко.
Американское фармацевтическое отделение компании Abbott Labs одним из первых стало применять объемное планирование продаж и oneраций.
Президент компании заявил: «Маркетинг вправе оспорить планы производства продукции. Финансовое подразделение вправе оспорить концепцию рекламы. Специалисты каждого направления бизнеса участвуют в окончательной проработке объемов производства, предло-женных подразделением управления операциями. Я хочу, чтобы каждый мог взглянуть на бизнес с моей точки зрения».
Планирование продаж и операций — ежемесячный процесс, в котором задействовано как высшее руководство, так и менеджмент среднего звена. Он выполняется на укрупненном (для групп продуктов, категорий), а не на детальном уровне. Для каждой основной группы продуктов в компании (а их обычно от шести до двенадцати) планирование продаж и операций концентрируется на следующих аспектах.
• Результаты за последний период. Сравнить фактические и запла-нированные показатели продаж, производства, уровня обслужи-вания клиентов (своевременность поставок) и запасов готовой продукции (или обязательствами перед клиентами по поставкам) и обратить внимание на отклонения. Эта наглядность данных о ре-зультатах важна для выявления систематической ошибки прогно-зирования и усиления ответственности, причем может быть ценно и то и другое. Будущие планы отражают обязательства отдела продаж и производственного отдела, т. е. степень осознания сто-ящих перед ними задач. Фактические показатели отражают их способность претворить планы в жизнь. Такая публичность в иных компаниях сама по себе обеспечивает сокращение разрыва между планом и фактом.
• Взгляд в будущее. Сформировать, уточнить и утвердить прогнозы продаж и на их основе составить планы операций. (Операционные планы получаются из планов продаж, скорректированных на величину изменении в материальных запасах или обязательств перед клиентами по поставкам, для достижения установленного уровня обслуживания клиентов, сезонного спроса, реализации плановых остановок производства и т. д.)
<< | >>
Источник: Т. Уоллас, Р. Сталь. Планирование продаж и операций. Практическое руководство. 2010

Еще по теме Как сделать лучше?:

  1. Глава 23 Как в следующий раз сделать лучше
  2. Глава 12 Как сделать лучше себе и другим людям
  3. Инвестиции в акции всегда нужно рассматривать именно как долгосрочные, то есть сделанные не менее, чем на 5–10 лет, а лучше 10–15 лет.
  4. Чем лучше вы что-то делаете сами, тем труднее вам передать эти функции другому человеку. Вам легче и быстрее сделать самому, чем объяснить кому-то, как выполняется данная задача
  5. 51. Вы не узнаете, как это сделать, пока сами не сделаете
  6. Стадия 1: принцип «я все сделаю сам – лучше меня с этим никто несправится»
  7. Как лучше умирать
  8. Рис. 16. 13-дневный экспоненциальный показатель среднего движения курса Когда ЕМА растёт, это значит, что тренд идёт вверх и на рынке нужно играть на повышение. Покупать лучше тогда, когда цены возвращаются к ЕМА, а не тогда, когда они высоко над ним, потому что у вас будет лучше соотношение между прибылью и риском. Когда ЕМА падает, это говорит о нисходящем тренде и о том, что играть нужно на понижение. Продавать лучше тогда, когда цены поднимаются назад к ЕМА. Когда ЕМА идёт ровно, как в декаб
  9. 6.10.3. Как сделать Flash дружественным ПМ
  10. Как сделать правильный PR в регионе?
  11. Как определить, что реклама сделана хорошо?
  12. Как сделать рассылку из блога
  13. Как сделать первый шаг?
  14. ГЛАВА 10. КАК БЫТЬ УСПЕШНЫМ «В» и «I». Сделайте первые шаги.
  15. Размик Хачатрян. 10 Жизненных правил Успешного сотрудника, или как сделать Карьеру!, 2015