ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ

Информация из табл. 14.2 показывает картину всех ресурсов только за один месяц. В реальности же обычно бывает наоборот: отчет планирования потребности в ресурсах отражает картину по одному ресурсу за некоторое количество месяцев в будущем. Посмотрите на график 5 из секции графиков в конце книги. На нем показан план потребности в ресурсах для операции подсборки компании «Превосходные изделия». Мы предлагаем вам открыть эту страницу и смотреть на нее параллельно с чтением текста.
Требуемая мощность может быть соотнесена с демонстрируемой мощностью и максимальной демонстрируемой мощностью. Детали таблицы, лежащей в основе этого графика, показывают дополнительную информацию, например фактические цифровые данные, сравнительные данные нарастающим итогом, итоги за год и т. п.
Используя эту информацию, менеджеры по планированию поставок могут оценить общую загрузку на предмет реальности ее освоения. Этот ресурс, как сейчас представляется, может выполнить весь объем работ в нормальном режиме работы без регулярных сверхурочных. Умеренный тренд на повышение начинается с десятого месяца. Это не потребует, вероятно, предпринимать никаких действий прямо сейчас, но этот вопрос надо держать под контролем в течение ближайших месяцев.
Первым шагом по разработке списка ресурсов является определение того, какие ресурсы должны быть в него включены. Несколькими параграфами выше мы использовали фразу «ключевые ресурсы». Под этим подразумевается, что далеко не все ресурсы отражены в плане потребности в ресурсах, а только ключевые. Эти ресурсы описаны в круп
ном масштабе, они могут представлять собой целые цеха/отделы, такие, например, как цех розлива.
Критерии, по которым ресурс включается в процесс планирования потребности в ресурсах, таковы:
• этот ресурс является узким местом процесса;
• невозможно перепоручить работу, выполняемую этим ресурсом, какому-нибудь другому ресурсу;
• изменение мощности ресурса требует длительного времени (например, высококвалифицированные рабочие);
• этот ресурс тесно связан с новыми продуктами (например, инженеры, разрабатывающие эти продукты);
• недоиспользование этого ресурса сопряжено с большими затратами, когда оборудование создано для работы 24/7 и/или дорого обходится его остановка и запуск (хороший пример здесь — доменные печи).
Ресурсы, о которых мы здесь говорим, могут быть, конечно, производственными ресурсами, но они могут быть и непроизводственными ресурсами.
Сюда могут относиться: материалы, складские площади, оборудованные рефрижераторами склады, персонал цеха отгрузок, наличные деньги, железнодорожные вагоны, грузовики и т. д. Все эти ресурсы вполне могут быть объектами планирования потребности в ресурсах, когда они являются ограничениями для производства и отгрузки продукта. В некоторых из этих случаев, например для материалов, основанием является план операций. Однако критерием для складских площадей будет план по запасам. План спроса, вероятно, будет основанием для вычисления загрузки для отгрузок. В «завершении-на-заказ» основанием для подразделения финальной сборки может быть прогноз/ план продаж.
Не все включаемые в процесс ресурсы должны обязательно принадлежать компании. Подрядчики-производители и другие ключевые поставщики — хороший тому пример. Для такого типа процессов, как мы и говорили во введении, не важно, кто владеет фабрикой.
Остерегайтесь включать в этот процесс слишком много ресурсов. Десятки и десятки — это, скорее всего, уже слишком много. Хорошее интуитивное правило таково: отслеживаемых ресурсов должно быть примерно вдвое больше, чем групп продуктов. Например, если у вас десять групп продуктов, то не больше двадцати ресурсов.
Как и в случае с прогнозированием, многим компаниям удается эффективно выполнять планирование потребности в ресурсах на уровне групп и подгрупп продуктов. Это происходит тогда, когда группы и подгруппы достаточно гомогенны, т. е. индивидуальные продукты в группе и подгруппе создают приблизительно равную нагрузку на ресурсы. Другие компании считают, что они должны формировать потребности в ресурсах из главного календарного плана (используя процесс, называемый укрупненным планированием потребности в мощностях). Это делается оттого, что индивидуальные продукты в этих компаниях со
здают очень разную нагрузку на ресурсы. Поэтому в этих случаях нужны детали по отдельным продуктам.
Из опыта мы знаем, что многие компании не нуждаются в подобной точности для прогнозирования на многие месяцы вперед. Некоторые компании чувствуют, что они нуждаются в подобной точности. Если вы считаете, что ваша компания принадлежит к этой категории, будьте осторожны: не следует путать точность с достоверностью. «Точность» до четырех знаков после запятой не обязательна. Что нужно, так это достоверные цифры, которые дают правильное направление и на которые можно опираться в своих решениях.
<< | >>
Источник: Т. Уоллас, Р. Сталь. Планирование продаж и операций. Практическое руководство. 2010

Еще по теме ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ:

  1. Планирование производственных ресурсов (MRP II) и планирование потребностей предприятия (ERP)
  2. Планирование потребности в ресурсах
  3. МЕХАНИЗМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ
  4. 39. Потребность в планировании и организации обратно пропорциональна количеству имеющихся ресурсов
  5. Планирование использования трудовых ресурсов
  6. Концепция «Планирование потребностей/ресурсов». Системы MRP, MRP-II, DRP, ERP, CSRP
  7. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ И ПОВТОРНАЯ КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА ОПЕРАЦИЙ, ГДЕ ЭТО ТРЕБУЕТСЯ И ГДЕ ЭТО ПРАКТИЧЕСКИ ВОЗМОЖНО (ЗГ)
  8. Как объемное планирование продаж и операций взаимодействует с планированием ресурсов предприятия?
  9. Планирование потребности в материалах (MRP)
  10. ПОТРЕБНОСТЬ В ПЛАНИРОВАНИИ
  11. Выявление потребностей клиента, сбор информации, выслушивание
  12. Глава 13. Обоснование потребности в инвестиционных ресурсах и схем проектного финансирования
  13. Метод №4. Использование тенденций в изменении потребностей определенной группы людей
  14. ERP (планирование ресурсов предприятия)