Таблица 8.

Ключевые активности для должности начальника цеха/заместителя начальника цеха

При составлении важно рассматривать активности обобщенно и не углубляться в технологическую специфику.

Например, в процессе составления таблицы для начальника цеха, которых в компании было более 50, мы старались выделить те активности, которые одинаковы для всех цехов (сталеплавильного, транспортного, инструментального или ремонтного). Технологиям необходимо обучаться в специализированных учебных заведениях на протяжении 4–6 лет. Корпоративная система обучения должна не заменять государственную систему образования, а дополнять ее теми курсами, которые по тем или иным причинам не преподаются. Для сотрудников без профильного высшего образования, обладающих потенциалом для карьерного роста, мы с крупным федеральным университетом разработали программу по получению высшего образования без отрыва от производства (на бесплатных бюджетных местах).

В таблице 8 приведён пример для должностей «начальник цеха/заместитель начальника цеха». Эта таблица, безусловно, неполная. Аналогичные таблицы были составлены и для остальных типовых должностей: бригадира, мастера, начальника участка (смены). В крупных холдинговых компаниях типовыми должностями могут быть также генеральные директора предприятий, финансовые директора, директора по персоналу. Чем выше должность, тем больше будет ключевых активностей в таблице. В примере начальника цеха я указала цифру 10, но всего их было около 20.

Заполнение таблиц всегда идёт в плотном контакте с представителями тех функций, которые мы описываем. Причём руководитель более высокого уровня должен помочь сформулировать активности для своих подчинённых: начальник цеха – для начальников участков (смен), начальники участков (смен) – для мастеров и так далее.

После получения заполненных таблиц необходимо определить, какие обучающие программы нужны для эффективного выполнения этих обязанностей. На примере начальника цеха видно, что он часто проводит различные совещания и информационные сессии, поэтому мы запланировали для этой категории сотрудников курсы «Навыки подготовки презентаций» и «Навыки эффективных совещаний». Также из списка ключевых активностей вытекала необходимость проведения обучения по «Экономике и финансовому планированию производства» (которое обычно хромает у производственников) и по «Основам производственной системы/бережливому производству». Как руководитель большого трудового коллектива (до 800 человек) начальник цеха должен был пройти обучение и по «Навыкам управления персоналом и повышения вовлеченности».

В компаниях с большой численностью персонала сразу провести все тренинги не получится, поэтому необходимо их приоритезировать. Для этого я использовала модель START – BUILD – GROW (СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ).

К категории СТАРТ относятся тренинги, которые достаточно быстро должен пройти сотрудник, только назначенный на данную должность. В случае с начальником цеха в эту категорию можно включить курсы «Экономика и финансовое планирование производства» и «Основы производственной системы/бережливого производства».

К категории РАЗВИТИЕ относятся тренинги, которые могут быть пройдены в течение первого года работы на должности. Сюда можно отнести «Навыки проведения презентаций», «Навыки эффективных совещаний» и «Навыки управления персоналом и повышения вовлеченности».

Если первые две категории тренингов относятся ко всем сотрудникам, занимающим соответствующую должность, то категория РОСТ применима только для тех, кто планируется к переводу на следующий уровень в случае появления вакансии. Компании, серьёзно относящиеся к планированию преемственности, не ждут, когда сотрудник уволится, и только потом идентифицируют его преемника и начинают обучать его по программе СТАРТ.

В компаниях с лучшими практиками на каждом уровне организации создается кадровый резерв, участники которого проходят обучение, сдают тесты и спокойно ждут, когда появится вакансия на следующем уровне. Для того чтобы их ожидание было комфортным, им можно выплачивать более высокую ставку, чем остальным, за дополнительную квалификацию.

В подобной модели курсы категории РОСТ для более низкой должности будут аналогичны курсам категории СТАРТ для должности следующего уровня (рисунок 12).

Рисунок 12

После формирования списка всех программ обучения и разбивки их по категориям СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ необходимо определить, какими методами будет организовано обучение. Лучшей практикой в подобном случае является так называемая самообучающаяся организация, где большинство технических курсов проводится внутренними экспертами компании (не из департамента HR, а из операционных функций) либо на условиях полной занятости (перевод на должность внутреннего тренера), либо – на условиях частичной занятости (например, 2–3 дня в месяц). У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. В случае полного перевода вы получаете свободный ресурс, который может в сжатые сроки помочь вам разработать курс и обучить ему большое количество сотрудников. Но многие высококвалифицированные сотрудники боятся полностью уходить в тренеры, так как не уверены, что после окончания проекта за ними сохранится старое место. Для того чтобы у людей не было подобных страхов, необходимо на практике продемонстрировать им, что те, кто ушёл на тренерскую работу, через 1–2 года становятся очень востребованы бизнесом и возвращаются на более высокие позиции. Но это процесс небыстрый.

Если нужно завербовать большое количество внутренних тренеров, то лучше сначала привлекать их на частичной основе. Это дешевле для бюджета HR, но требует больше усилий и большего количества тренеров.

Тренинги, связанные с развитием soft skills, мы решили проводить собственными силами и наняли для этих целей несколько специалистов с рынка, уже работавших менеджерами по обучению в других компаниях. Главным критерием отбора были навыки самостоятельной разработки и проведения семинаров. Помимо того, что эти специалисты сами проводили тренинги по soft skills, они должны были играть роль наставников для внутренних тренеров из бизнеса, помогать им в разработке курсов и проводить семинары train-the-trainer.

Почему мы решили не использовать внешние тренинговые компании для массового обучения сотрудников? Я глубоко убеждена, что обучение является важнейшим каналом коммуникации корпоративной культуры и инструментом внедрения ценностей. Поскольку я сама провела тысячи семинаров, мне хорошо известно, что, когда сотрудники находятся в комфортной и безопасной учебной среде, они начинают задумываться о многих концептуальных вещах, на которые обычно нет времени в стандартной рабочей обстановке. У них появляются вопросы, выходящие за рамки тематики обучения, о стратегии компании, о ее будущем, о ее руководителях и конкурентах. Когда я преподавала «Управление персоналом» руководителям в METRO, они спрашивали меня, например, почему мы не используем график 2?2, как в «Ашане», и не платим ежемесячные премии, как в «Перекрёстке», и не считаю ли я, что это демотивирует наших сотрудников, и поэтому у нас такая большая текучесть кадров. Не очень понимаю, как на этот вопрос ответил бы тренер из внешней компании. Внешних провайдеров хорошо использовать для тех курсов, где требуется сертификация (управление проектами, IT, иностранный язык), и для обучения руководителей высшего звена.

После определения списка курсов и принятия решения о том, какими силами будет проводиться обучение, можно, наконец, посчитать, сколько тренеров нам понадобится. Для этого можно использовать формат «Планирование потребности в обучении» (таблица 9).

<< | >>
Источник: Татьяна Кожевникова. HR как он есть. 2017

Еще по теме Таблица 8.:

  1. Разработчик таблиц
  2. ПРОВЕРОЧНЫЙ ЛИСТ ТАБЛИЦЫ
  3. Таблица интертипных отношений соционики
  4. Графики или таблицы
  5. Создание таблиц/графиков
  6. Таблица 11.3
  7. Таблица 13.2
  8. Таблица 10.6
  9. Таблица данных о жилплощади и взимаемой арендной плате
  10. Выходные таблицы
  11. Экономическая таблица
  12. Для таблицы 10.2:
  13. Периодическая таблица элементов Менделеева
  14. Таблица НА
  15. Таблица 10.1
  16. Таблица 10.2
  17. Таблица 10.3
  18. Таблица 10.4