Таблица 4.

Стратегическая цель №__: Создание единой системы оплаты труда на всех предприятиях компании

Помимо миссии, видения и целей хорошая стратегия должна содержать некоторые количественные индикаторы, иными словами, быть «оцифрована».

Особенно этим аспектом интересуются финансовые директора и директора по стратегии. Финансисты хотят знать, какие выгоды получит компания, если, например, потратит 5 миллионов рублей на программу по лидерству в Сколково и 2 миллиона рублей на внутренний портал для сотрудников или издание корпоративной газеты. Аргументы типа «все уважающие себя компании так делают» в российских компаниях обычно не проходят. Поэтому очень полезно, если в вашей стратегии будет раздел с основными индикаторами, показывающими, где ваша компания находится сейчас по сравнению с рынком и где она будет находиться через несколько лет в случае реализации стратегии.

В главе 3 мы рассмотрели, какие индикаторы могут использоваться в процессе трансформации оргструктуры. Ниже приводится ряд индикаторов для других HR-проектов, требующих финансирования:

– Увеличение производительности труда.

Универсальный индикатор, который можно использовать, например, для обоснования бюджетов на обучение: «Если мы повысим квалификацию всех работников в области предотвращения потерь и эффективного использования оборудования и материалов, наша производительность труда вырастет с ХХ до YY». Также этот индикатор можно использовать для получения бюджетов на проведение опросов вовлеченности и программу по ее повышению. У консультантов, проводящих опросы, есть данные, на сколько процентов вырастает выручка и снижается процент брака и жалоб потребителей при росте вовлеченности сотрудников.

– Рост индекса вовлеченности.

Используется, когда надо обосновать необходимость расходов на улучшение условий труда, на социальные программы, такие как ДМС или питание, на программы по брендингу работодателя и на развитие внутренних коммуникаций. Логично, что эти меры повышают вовлеченность, а она, в свою очередь, влияет на выручку и качество продукции.

– Рост средней зарплаты в сравнении со средней по региону, где находится предприятие.

– Доля расходов на персонал в выручке.

Индикатор, обычно используемый в паре с предыдущим, при обосновании проектов по внедрению новой системы оплаты труда или премирования. Мы должны продемонстрировать, что наши реформы направлены на рост средней зарплаты, который не приводит к увеличению доли расходов на персонал в выручке.

– Снижение текучести персонала.

Можно использовать для обоснования необходимости внедрения новой системы оплаты труда и, например, для финансирования программы развития лидерских качеств руководителей, ведь «люди уходят не из компаний, а от руководителей».

– Рост количества вакансий, заполняемых внутренними кандидатами.

Используется для обоснования расходов на внедрение центров оценки потенциала работников и на программы развития кадрового резерва: при наличии внутренних кандидатов экономятся затраты на рекрутмент и адаптацию кандидатов. Кроме того, внутренние кандидаты обычно получают меньше, чем внешние, то есть экономится ФОТ.

– Процент участников кадрового резерва, которые получили горизонтальное/вертикальное продвижение за год.

Этот показатель похож на предыдущий, но они измеряют немного разные вещи: количество вакансий, заполняемых внутренними кандидатами, характеризует эффективность системы преемственности, а процент участников кадрового резерва показывает, насколько правильным был отбор кандидатов в кадровый резерв и насколько этот HR-процесс востребован бизнесом. Помимо этого, может использоваться для обоснования расходов на центры оценки и программу развития кадрового резерва.

– Доля сотрудников с профильным высшим образованием.

Индикатор, актуальный для высокотехнологичных компаний, которые планируют развивать R&D и внедрять новые технологии.

Он позволяет обосновать расходы на «спонсирование» учебных заведений, а также на поддержку работодателем сотрудников, получающих профильное высшее образование без отрыва от производства. Расходы могут быть связаны с оплатой обучения на платных местах, а в случае бюджетных мест – на дополнительные отпуска или командировки, связанные со сдачей вступительных экзаменов, сессий, подготовкой курсовых и дипломных работ, стажировками и практикой.

– Количество выпускников «подшефных» учебных заведений, которые приняты на работу в компанию.

Этот показатель характеризует эффективность инвестиций работодателя в поддержку учебных заведений и эффективность программы брендинга для выпускников. Косвенным образом он зависит от того, насколько эффективно работали наставники из линейных подразделений, к которым студенты приходили на практику (в случае высшего образования) или на регулярные рабочие смены (в случае дуальной модели среднего специального образования). Его можно использовать для обоснования расходов на программы поддержки учебных заведений и Graduate Recruitment, на брендинг работодателя, в том числе в СМИ, на участие в днях карьеры или открытие центров карьеры в учебных заведениях, организацию стендов на выставках и принятие участия в рейтингах лучших работодателей, а также для финансирования программ развития наставничества в компании.

– Рост индекса удовлетворенности внутренних клиентов сервисом, который им предоставляет HR.

Если HR-стратегия отражает правильные приоритеты и соответствует стратегии бизнеса, то внутренние клиенты (другие подразделения компании) останутся довольны и высоко оценят деятельность службы персонала. Этот индикатор формируется в результате опроса внутренних клиентов, которые по шкале от 1 до 10 оценивают различные аспекты нашей деятельности. Оценка происходит раз в год или чаще.

– Увеличение количества работников компании в расчёте на 1 сотрудника службы персонала.

– Среднее время заполнения вакансий.

– Средняя стоимость заполнения одной вакансии.

– Время, необходимое для оформления на работу нового сотрудника.

– Время, необходимое для оформления командировки.

Последние пять индикаторов относятся к такой области, как «Управление транзакциями», и могут использоваться для обоснования расходов на внедрение IT-продуктов в сфере HR. Это может быть автоматизация кадровых транзакций на базе SAP HR; использование ETWeb для управления талантами; E-staff, онлайн-платформа Skillaz или система видеоинтервью – для рекрутмента; внутренний интернет-портал – для самообслуживания работников по некоторым HR-транзакциям (например, изменение личных данных, заказ кадровых справок и копий документов, оформление полиса страхования выезжающих за рубеж, получение расчётных листков). Все эти системы не только ускоряют кадровые транзакции, но и влияют на сокращение количества сотрудников кадровой службы (соответственно увеличивается индикатор «количество работников компании на 1 сотрудника службы персонала»).

Ещё сильнее снижается численность работников кадровой службы при передаче кадрового администрирования в ОЦО (Общие центры обслуживания) или на аутсорсинг. На аутсорсинг может выводиться и массовый рекрутмент (RPO). Понятно, что при этом появляются расходы, выплачиваемые за услуги ОЦО и RPO, но считается, что они ниже, чем в случае выполнения этого функционала in-house.

После выбора индикаторов, которые вы планируете использовать для оцифровки своей стратегии, наступает самый сложный момент. Где взять бенчмарки с рынка по каждому из них и как определить, каким образом изменится индикатор после реализации стратегии?

Именно по этой причине многие компании приглашают внешних консультантов, ведь у них существует огромная база данных (в том числе международных) по многим из индикаторов.

<< | >>
Источник: Татьяна Кожевникова. HR как он есть. 2017

Еще по теме Таблица 4.:

  1. Разработчик таблиц
  2. ПРОВЕРОЧНЫЙ ЛИСТ ТАБЛИЦЫ
  3. Таблица интертипных отношений соционики
  4. Графики или таблицы
  5. Создание таблиц/графиков
  6. Таблица 11.3
  7. Таблица 13.2
  8. Таблица 10.6
  9. Таблица данных о жилплощади и взимаемой арендной плате
  10. Выходные таблицы
  11. Экономическая таблица
  12. Для таблицы 10.2:
  13. Периодическая таблица элементов Менделеева