Служащий:

Девять долларов.

Вы поняли шутку. Даже комик вечернего шоу Джей Лено не пропустил эту тему: «Итак, если вам захочется поговорить с человеком, это стоит три доллара. Но хорошая новость в том, что за 3,95 доллара вы можете смело говорить ей непристойности, все в порядке».

Банк навлек на себя все это общественное возмущение из-за трех долларов, которые на самом деле мало кто платил. Тем не менее только после декабря 2002 года, когда «Фест Чикаго» был куплен национальным банком, новое руководство объявило об отмене этой платы. «Мы были слишком самонадеянны и переоценили свою долю на рынке. В Чикаго не получилось успешного бизнеса».

Исполнительный директор «Кока-колы» также убедился, что нарушение норм справедливости может в дальнейшем привести к проблемам. Дуглас Ивестер, которому тогда было 52 года, казалось, был на верном пути к креслу председателя совета директоров, когда вдруг неожиданно покинул свой пост, после того как несколько членов совета, включая легендарного инвестора Уоррена Баффета, намекнули ему на это. Хотя причин увольнения было несколько, речь, произнесенная им в Бразилии, вызвала наибольший резонанс. Во время пресс-конференции господина Ивестера спросили о тестах, которые компания проводила с автоматами по продаже напитков, результаты которых могли привести к динамическому изменению цены. Ответ был такой: «Кока-кола» – это продукт, чья ценность изменяется в зависимости от момента. На финале летнего чемпионата, когда люди встречаются на стадионе, чтобы отлично провести время вместе, ценность «Кока-колы» очень высока. Следовательно, будет справедливо, если она будет стоить дороже. Автомат по продаже напитков просто автоматизирует процесс ценообразования». Как написала об этом «Уолл-стрит джорнэл», у господина Ивестера, видимо, «вместо ушей жестяные банки». Карикатура, размещенная в газете, изображала реакцию покупателей: фигура человека с банкой в руке удалялась от автомата с «Кока-колой», а его карман обшаривала рука, тянущаяся из автомата.

Компании продолжают совершать ошибки, игнорируя фактор справедливости. Вспомните случай с Уитни Хьюстон, популярной певицей, которая внезапно скончалась 11 февраля 2012 года. Ожидалось, что резко вырастет спрос на ее записи, которые сейчас в основном продаются онлайн на сайтах вроде iTunes. Но как компании «Apple» и «Sony» отреагировали на смерть певицы? Разве это был подходящий момент, чтобы поднимать цены?

Видимо, кто-то или, может быть, некий алгоритм расчета цены действительно решил, что самое время подзаработать. Спустя примерно 12 часов после кончины Уитни Хьюстон цена на ее альбом 1997 года «The Ultimate Collection» выросла на британском сайте iTunes с 4,99 фунтов стерлингов (7,86 доллара) до £7.99 ($12.58), что составило 60 %-ное повышение. Цена за альбом «Whitney – The Greatest Hits» позже также выросла с £7.99 до £9.99, что составило 25 %-ное повышение.

Газета «Гардиан» первой отреагировала на это. Негодование покупателей было сначала направлено на «Apple», но потом и «Sony» стали обвинять в повышении цен. Не важно, кто на самом деле виновен, фанаты были действительно возмущены. Газета «Дейли мейл» процитировала слова одного из клиентов: «Сказать, что я разозлился, – ничего не сказать, по-моему, iTunes просто наживается на смерти певицы, а это называется паразитизм». В этом случае негодование было особенно сильным, возможно, и потому, что речь шла о скачивании музыки из Интернета, которая просто не может стать дефицитом. В отличие от лопат для снега, у iTunes не может закончиться музыка для скачивания.

Эта история не получила широкой огласки в США, потому что там цены не подскочили и, соответственно, объем продаж в Америке на этом фоне никак не изменился. По информации «Нильсен СаундСкэн», 101 тыс. копий альбомов Уитни Хьюстон была продана в США спустя неделю после кончины певицы (неделей ранее – 1,7 тыс. копий), кроме этого, было совершено 887 тыс. скачиваний отдельных песен (неделей ранее – 15 тыс. скачиваний). Не знаю, были ли продажи в Великобритании сопоставимы, но даже если и были, то повышение цены не было разумным решением. Как обычно в ситуации, когда спрос резко вырастает, продавцу нужно все взвесить, прежде чем сделать выбор между извлечением краткосрочной прибыли и риском долгосрочных убытков от потерянной лояльности клиентов, которые трудно измерить.

В связи с этим логично будет задать вопрос, всегда ли компании бывают наказаны за то, что поступают «несправедливо». Конечно, СМИ резко раскритиковали банк «Фест Чикаго» за платные консультации служащих, но авиакомпании, в свою очередь, постоянно добавляют новые сборы, при этом не похоже, что это наносит непоправимый вред тем из них, кто выступает с такой инициативой, не говоря уже о вреде для всего сектора авиаперевозок. Почему они остаются безнаказанными? Явно путешествующим не очень нравятся дополнительные сборы за багаж и забитые до отказа полочки над их головами в салоне самолета, которые стали нормой после введения дополнительных сборов за перевозку багажа в багажном отделении. Дело в том, что в данной ситуации, как и во многих других похожих случаях, ключевое значение имеет то, что происходит после введения одним из игроков нового сбора, который может восприниматься как «несправедливый». Если конкуренты копируют его действия, то потребителя это может раздражать, но деваться им некуда в случае необходимости соответствующей услуги. Если бы другие крупные банки в Чикаго последовали примеру «Фест Чикаго» и ввели плату за операции через служащих, клиенты, возможно, привыкли бы к такому порядку и, пусть и неохотно, смирились бы. Однако любой крупный игрок рынка, который предпринимает действие, нарушающее существующие нормы справедливости, очень рискует, если его конкуренты не сделают того же.

Вывод, который я делаю из этих примеров, выглядит следующим образом: временный всплеск спроса, вызванный сильным снегопадом или гибелью рок-звезд, – очень неудачный момент проявлять жадность. Для такого поведения вообще не бывает подходящих моментов. Одна солидная новая компания, которая игнорирует этот совет, – «Убер», инновационный сервис по перевозке пассажиров, работающий через приложение для смартфонов. Компания внедрилась на рынки многих стран мира. Одной из особенностей бизнес-модели «Убер» является то, что цены могут меняться в зависимости от текущего спроса. Эту стратегию «Убер» называет «повышающий коэффициент». Когда спрос высок, не важно, по какой причине, цены растут и клиенты, запрашивающие автомобиль, получают уведомление о коэффициенте повышения цены. У клиента тогда есть выбор: согласиться на более высокую цену, отменить вызов автомобиля и поискать альтернативный вариант или надеяться, что действие повышающего коэффициента скоро закончится и «Убер» пришлет соответствующее уведомление. «Убер» не выдает формулу ценообразования, однако в СМИ сообщалось о коэффициентах повышения цены, в результате чего стоимость поездки вырастала в 10 раз. Неудивительно, что в таких случаях компания получала жалобы от клиентов.

«Убер» оправдывала применение повышающих коэффициентов тем, что более высокая стоимость стимулирует большее количество водителей работать в час пик.

Сложно судить о целесообразности такого подхода, не видя данных о том, как в действительности рост спроса на поездки вызывает ответный рост предложения водителей, но на первый взгляд объяснение компании не вызывает вопросов. Во-первых, нельзя в один момент стать водителем «Убер», и даже те, кто им является, могут в этот момент находиться дома перед телевизором или быть заняты на другой работе, так что они не могут просто прыгнуть в машину и выехать, когда приходит сообщение о применении повышающего коэффициента. Одним из индикаторов того, что ответный рост предложения водителей имеет свои границы, является сам факт существования 10-кратного повышающего коэффициента. Если бы тысячи водителей были готовы тут же завести мотор, как только увидели сообщение о повышении стоимости перевозки, большие повышающие коэффициенты не держались бы долго.

Независимо от того, может ли «Убер» действительно увеличить быстро предложение водителей, высокий повышающий коэффициент, который применялся во время снежной бури в Нью-Йорке, обратил на себя внимание со стороны главного прокурора города. Повышение цен на лопаты для снега – не единственное, что может вывести из себя покупателей в период снежных заносов. Дело в том, что в Нью-Йорке как раз действует один из тех законов запрета «гуджинга», о которых я упоминал ранее. В частности, компаниям запрещается взимать «неоправданно чрезмерную плату» в период любого «аномального состояния рынка», под которым подразумевается все что угодно, от снегопада до аварии в системе электроснабжения и общественных беспорядков. Обратите внимание, что формулировка закона отражает те эмоции, которые испытывают люди в такой ситуации. Казалось бы, достаточно сказать «чрезмерную», но закон запрещает именно «неоправданно чрезмерную плату».

Штат Нью-Йорк и компания «Убер» достигли соглашения, по которому в случае аномального состояния рынка «Убер» будет ограничивать рост повышающего коэффициента в соответствии с принятой формулой. Сначала компания должна будет определить самые высокие коэффициенты, применяемые в четыре разных дня в период шестидесяти дней до момента «аномального состояния рынка». Четвертая самая высокая цена должна будет служить порогом для установления повышающего коэффициента на период чрезвычайной ситуации. Кроме этого, компания «Убер» по собственной инициативе предложила отчислять 20 % сверхприбыли, полученной в такие дни, в пользу Американского Красного Креста.

На мой взгляд, руководство «Убер» поступило необдуманно, дотянув до того, что генеральный прокурор вынудил их сделать такую уступку. Если бы компания стремилась установить хорошие долгосрочные отношения со своими клиентами, она должна была самостоятельно подумать о подобном шаге. Только представьте, если бы сервис «Убер» существовал уже 11 сентября 2001 года, когда самолеты врезались в башни Всемирного торгового центра. Насколько «умным шагом» было бы со стороны применять специальный «коэффициент 9/11» с двадцатикратным увеличением стоимости поездки, чтобы стимулировать водителей ехать в район Гринвич?[39] Подобное невнимание к нормам справедливости может обернуться значительными убытками для «Убер», ведь компании приходится вести политические баталии во многих городах, где она выходит на рынок. Зачем создавать себе врагов ради нескольких дней сверхприбыли в год?[40]

Не поймите меня неправильно. Мне нравится «Убер» как сервис. Но если бы я был их консультантом или акционером, я бы предложил установить некий предел для повышающего коэффициента, скажем, на уровне трехкратного увеличения цены. Вы можете спросить, откуда я взял эту цифру – три. Это просто мое приблизительное представление о диапазоне цен, который мы обычно видим на такие услуги, как ночь в гостинице и перелет на самолете, где цены варьируются в зависимости от действующего спроса и предложения. Кроме того, подобные услуги быстро распродаются в самые горячие сезоны, значит, цены на них намеренно устанавливаются ниже обычного уровня именно в период повышенного спроса.

Однажды я спросил владельца отеля лыжного курорта, почему он не поднимает цены в период рождественских праздников, когда спрос достигает пика и номера нужно бронировать чуть ли не за год. Сначала он не понял мой вопрос. Никто никогда не спрашивал, почему цены такие низкие в сезон, когда цены достигают максимума. Узнав, что я – экономист, он все понял и быстро ответил: «Если спугнуть клиентов в Рождество, они не вернутся в марте». Это отличный совет для любого бизнесмена, который заинтересован в том, чтобы иметь лояльных клиентов.

Есть один бизнесмен, понимающий это правило лучше, чем кто-либо: это Ник Коконас, совладелец – вместе с шеф-поваром Грантом Ашацем – двух лучших ресторанов в Чикаго: «Алинея» и «Некст». Концепция ресторана «Некст» чрезвычайно оригинальная. Три раза в год меню полностью обновляется. По своей тематике меню каждый раз представляет собой нечто неожиданное: ужин в Париже 1906 года, тайская уличная еда, дань уважения ресторану «El Bulli», который находится в Каталонии, Испания, бывший настоящей меккой гурманов, пока не закрылся в 2011 году. Когда «Некст» должен был открыться в апреле 2011 года, владельцы объявили, что вся еда, включая еду в ресторане «Алинея», будет продаваться по билетам, цена на которые будет разной в зависимости от дня недели и времени. Следуя обычным нормам справедливости, цены на билеты не сильно отличались. Самый дорогой билет за субботний ужин в восемь часов вечера стоил всего на 25 % дороже, чем билет на самое дешевое время – 9.45 утра в среду. В результате столики на прайм-тайм были распроданы почти сразу (некоторые клиенты в тот год покупали сезонные билеты на трехразовое питание), и обычно остаются только столики на менее дорогое время, за рамками периода повышенного спроса.

Когда ресторан «Некст» только открылся и ажиотаж был высок, двое экономистов из Северо-Западного университета пытались объяснить господину Коконасу, что он все делает неправильно и что ему следовало бы продавать с аукциона каждый столик для бронирования, чтобы максимизировать прибыль. Коконас был с этим абсолютно не согласен, он написал длинный пост, объясняя свою позицию. Вот ключевое предложение из его блога: «Невероятно важно для бизнеса в любой сфере, независимо от того, насколько высок спрос, не брать с клиента больше, чем стоит хороший товар или качественная услуга – даже если сам клиент готов заплатить больше». Коконас понимал, что даже если кто-нибудь и захочет заплатить 2 тыс. долларов за ужин в ресторане «Некст», этот клиент уйдет, думая про себя: «Что ж, это было отлично, но не стоило 2 тыс. долларов». По мнению Коконаса, такой клиент не придет еще раз и, более того, может поделиться своим тягостными впечатлениями с другими потенциальными клиентами ресторана.[41]

Сейчас Коконас начал продавать другим ресторанам свою программу для онлайн-сервиса по продаже билетов. Любопытно будет узнать, скопируют ли эти рестораны также и ценовую стратегию по продаже бронирования дорогих столиков в час пик по «заниженной» цене. Тем, кто рассчитывает долго оставаться в бизнесе, очень рекомендуется последовать этому примеру.

<< | >>
Источник: Ричард Талер. Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать. 2017

Еще по теме Служащий::

  1. Правовое положение служащих Банка России
  2. Как найти наилучших служащих?
  3. Федеральные государственные служащие
  4. Организация оплаты труда государственных служащих
  5. Обучение служащих
  6. Психологический стресс в работе банковских служащих
  7. Служащие
  8. Особенности организации обучения государственных служащих
  9. 4. Сотрудничество как принцип отношений со своими служащими.
  10. Ищите служащих через Интернет
  11. Комментарий: эффективность служащих