ситуационная

. Алгоритм: куда кривая вывезет. Нетрудно заметить, что в двух первых случаях необходимо наличие программ экспан­сии, подразумевающих наличие и системы управления, и бюджетирования, и документо­оборота.
Третий тип - естественно, наиболее распространенный (особенно среди начинаю­щих «сетевиков»), - наличия программ не подразумевает. Отсюда - возможные проблемы с финансированием подобного рода проектов и не всегда удачный выбор мест для филиа­лов. Что неудивительно, так как долгосрочное планирование редко возникает само собой на начальном этапе развития. Совершенно очевидно, что на рынке услуг, как и на любом другом рынке, нельзя успешно работать без эффективно действующей маркетинговой службы, которую могут содержать только крупные сервисные компании. Поэтому уже сегодня обычной практикой среди таких компаний стало использование полного инструментария маркетинговых ком­муникаций, характерных для промышленных предприятий, которые работают на массового потребителя: реклама - пестрая, звонкая и даже оглушающая, PR-акции, скидки к праздни­кам и выходным, презентации, мероприятия по стимулированию сбыта и т. п. Здесь также следует обратить внимание на то, что различные отрасли принципиально различным образом относятся к маркетинговым коммуникациям. Наиболее зрелыми являются банки и строительные корпорации (жилищное (долевое) строительство). Именно в этой области программы продвижения носят наиболее цивилизованный и продуманный харак­тер, «ляпы» и глупости встречаются уже крайне редко. Правда, следует отметить, что оба направления грешат гнетущим однообразием и унылым копированием друг друга. Участников спасает только то, что и в банковской, и в строительной области большое значение во взаимоотношениях с потребителями имеет бренд компании и информационная составляю­щая. Реально работает связка «бренд + ценностное предложение». Особняком стоит разнообразная и изобильная реклама операторов сотовой связи, провайдеров и компаний, предо­ставляющих «сопутствующие услуги» (картинки, рингтоны, секс по мобильному телефону, SMS-викторины и пр.). Здесь все хорошо и весело, правда, рынок огромный, операторов мало, что приводит к недостаточному интересу поставщиков услуг к качеству самой услуги. Скажем так: все внимание - на продвижение. Совершенно отдельная грустная песня - медицинские компании. Но к этому мы еще вернемся... Остальные отрасли преимущественно безмолвствуют, иногда оглашая просторы родины вызывающими недоуме­ние рекламными призывами типа «Ты еще не вступил в паевой фонд?!?!?!» или «Летайте самолетами. (вы думали - Аэрофлота? - нет!!!) авиакомпании Пулково!» (это в Санкт-Петербурге.). Тем не менее следствием качественного перехода, о котором мы говорили в главе 1, является изменение восприятия специалистами и сотрудниками сервисной компании мето­дов взаимодействия с клиентами. Поясним свою мысль. Частнопрактикующие специалисты и маленькие компании практически не проводят мероприятий по продвижению. Следовательно, поток первичных клиентов зависит только от репутации и результативности работы их самих. Неудиви­тельно, что специалисты ориентируются на искусственное увеличение объемов работ во взаимодействии с клиентом. При­чем этот объем может быть искусственно растянут во времени за счет откладывания развивающейся проблемки на «дозре­вание». Клиент, как правило, легко соглашается не делать что-либо «несрочное» (по заверению специалиста). Проблемка с течением времени перерастает в ПРОБЛЕМУ, над разрешением которой специалист и трудится за «очень отдельную» плату. Специалист со всех сторон остается «белым и пушистым»: о проблемке предупредил, а клиент сам не захотел - это же решение клиента, который всегда прав. А у специалиста и клиент остался, и ПРОБЛЕМА будет стоить совсем других денег. Таким образом специалист минимизирует свои риски, а клиент рискует стать «вечным» источником дохода. Совершенно иную картину мы наблюдаем в крупных сервисных компаниях (и сетях) : специалист, зная, что компа­ния активно реализует мероприятия по продвижению, ориентируется на скорейшее и полное завершение объема работ по каждому из клиентов, с тем чтобы освободить время на обслуживание новых. Его мотивирует несопоставимость объемов работ по новому и старому («затянутому») клиенту. «Затягивание» невыгодно. Взаимодействие с клиентом после выпол­нения определенного объема работ регламентируется программами лояльности (там, где они есть). Таким образом, различия в уровне качества услуг, предоставляемых мелкими и круп­ными сервисными компаниями, имеют глубокие мотива-ционные корни и не могут быть сопоставимыми в силу принадлежности к различным тенденциям. В российской действительности все большее значение стало приобретать понятие бренда. Беда в том, что результативность раскрученного бренда как блестящего маркетинго­вого инструмента становится для некоторых компаний самоцелью и направлением вложения капитала, и нередко ничего, кроме бренда, такой товар или услуга не содержит. Владельцы некоторых сервисных сетей вкладывают значительные средства не в обучение профильных специалистов и обслуживающего персонала, не в новые технологии и построение CRM- систем, а именно в бренд. Раскрутка бренда подразумевает прежде всего масштабное покры­тие своего сектора рынка и постоянное подтверждение присутствия на нем. Бренд работает, когда мы видим его компоненты везде и всюду. В этом отношении, как мы уже говорили, весьма преуспели строительные корпора­ции, операторы сотовой связи, банки, страхование, торговля и некоторые медицинские и туристические компании. Что же касается других отраслей, то природа брендов в области, например, государственной медицины или образования принципиально отлична от природы брендов-новоделов. Такие фундаментальные бренды имеют глубокие исторические корни, над которыми молодым компаниям еще работать и работать. Ценовая политика сетевых сервисных компаний, как правило, неоднородна. Многие из них ориентированы на корпоративных партнеров (преимущественно страховые компании, банки и финансовые структуры). В них наблюдается существенный разброс цен на одни и те же услуги: от очень высоких до низких. Однако ориентация на корпоративных партнеров присуща не всей сфере услуг, а только составляет некоторую ее часть. Как правило, сетевые сервисные компании имеют более сложную в сравнении с монокомпаниями, а следовательно, и более дорогосто ящую инфраструктуру управления. Их затраты на развитие бренда также чаще всего существенны. Поэтому ключевой задачей сетей является обеспечение постоянного потока потребителей, дающих постоянный оборот компании. Филиалы/представительства, находящиеся в одной сети, имеют чаще всего единую ценовую политику, характерный антураж, один уровень оборудования и сервиса, структуру услуг и т. д. Однако есть сети, в которых используются разные уровни обслуживания и, соответственно, цен. Как правило, сетевые сервисные компании строятся на одном из двух принципов, каждый из которых ориентируется на набор ценностных компонентов, важных для целевой аудитории: 1) обеспечение доступности услуги стандартного для потребителя качества; 2) обеспечение для потребителя возможности выбора из предложенных ему ценовых и качественных категорий. По первому пути движутся, как правило, банки, страховые компании, гипер-и супермаркеты, предприятия бытового обслуживания (например, сети прачечных и химчисток), фитнес, службы автосервиса, салоны сотовой связи, иногда - предприятия общественного питания (по модели «Макдональдс»), отели и транспорт. В принципе нужно признать, что подобный подход уже давно хорошо зарекомендовал себя в силу объективных причин, первая из которых - привыкание потребителя к определенному уровню сервиса и цен. Приезжая в любую страну, мы знаем, что найдем под вывеской «Макдональдс» или «Шелл». Выбирая из множества других, возможно, принципи­ально новых для нас, мы в большин стве случаев останавливаемся на том, что мы уже знаем. При этом мы понимаем, что остальное может быть даже лучше, и тем не менее «знакомость» имеет для большинства из нас решающее значение. Этот подход позволяет существенно сэкономить денежные средства и другие (в том числе человеческие) ресурсы на продвижении, так как продвижение в этом случае сводится к брендингу или продвижению торговой марки.
Второй путь несколько более сложен, с одной стороны, с другой - в отличие от первого позволяет работать по модели дифферен­цированного маркетинга на нескольких покупательских сегментах, увеличивая рынок сбыта. Суть такой организационной системы заключается в том, чтобы при всегда обеспечиваемом и жестко определенном нижнем уровне качества (имеется в виду «нижнем» для конкретной компании, а не для рынка в целом) услуга доступна потребителям с разным материальным уровнем. Речь не идет о снижении качества услуги до заданного уровня (или даже больше). Скорее наоборот - мы имеем дело с неким продуктовым тюнингом, модифицирующим услугу по нарастающей. Внедрение и управление такими орга­низационными системами возможно только в рамках крупных сервисных компаний, обеспеченных определенным уров­нем регулярного менеджмента и имеющих в составе полноценную маркетинговую систему. В качестве примера приведем трехуровневую сеть, оказывающую производственные услуги в сфере, например, ремонта жилых помещений: первый (низший) уровень - класс STANDARD. Это относительно несложные работы, обеспеченные соответствую­щими технологиями и персоналом. Филиал или представительство, на базе которого реализуется этот ценовой уровень, оснащается технологиями и оборудованием в соответствии с общими стандартами качества сети компании, может предо­ставлять потребителям более низкие цены за счет того, что услуги оказываются начинающими специалистами. Ассорти­мент услуг - самый узкий в сети. Здесь также нужно правильно понимать эту «узость» - она относительна по своей при­роде. «Самый узкий в сети» не означает «самый узкий на рынке»; второй уровень - класс VIP - это уже более сложные работы. Филиалы этого уровня также обеспечены технологи­ями и оборудованием, но уровень персонала уже гораздо выше. Целесообразно использовать системы аттестации персо­нала на повышение классности, которые являются поводом для перевода профильных специалистов из класса в класс в зависимости от их результатов, сопровождающегося изменением благосостояния в силу разницы в ценах на выполняемые работы. Ассортимент услуг - средний в сети; третий, высший уровень - класс ELITE, услуги «премиум»-класса. Как правило, в филиалах, представляющих в сети этот уровень, работают суперпрофессионалы, которые «могут все». Обычной практикой является присутствие в штате или среди внештатных работников специалистов с экзотическими специализациями (в нашем примере это может быть рестав­ратор, резчик по камню, стеклодув и т. п.). Естественно, филиал может обеспечить выполнение работ любой сложности. Как правило, филиалы этого класса оснащены все же лучше предыдущих, так как располагают дополнительным оборудо­ванием для выполнения экзотических работ. Вполне закономерно, что на все виды работ цены в данной клинике наиболее высокие. Ассортимент этого уровня - «все, что пожелает и сможет оплатить клиент». Естественно, в филиале класса ELITE могут оказать услугу любой степени сложности. Однако простая работа обойдется здесь потребителю заметно дороже, чем в классе STANDARD. Поэтому потребитель, получив консультацию и определив сложность необходимой работы, может обратиться в филиал того класса, который соответствует его требованиям. При более простых (и, как правило, наиболее распространенных) видах ремонтных работ логично обращаться в филиал класса STANDARD, где при высоком качестве работа будет стоить заметно дешевле, чем в ELITE. Даже при таком конспективном рассмотрении становится понятно, что второй путь под силу только зрелым, само­стоятельным и стабильным компаниям, которые обеспечены ресурсами (в первую очередь человеческими), способными управлять всей этой системой. В отличие от первого варианта, одного брендинга (или продвижения торговой марки) здесь недостаточно. В главе, посвященной управлению спросом, мы расскажем, как реализуются на практике такие системы. По состоянию на середину 2005 года единые справочно-информацион-ные службы, снабженные многоканальными телефонами, все еще не стали распространенным атрибу­том в сфере услуг, все еще редкостью является использование услуг саП-центров. Такие службы являются прерогативой крупных сетевых сервисных компаний. Многие отрасли сферы услуг еще не ведут активной корпоративной деятельности по продвижению, напра­вленной на развитие бренда. Для того чтобы правильно применять новые методы и технологии как в профессио­нальной, так и в обеспечивающей (продажи, сопутствующий сервис, логистика) областях, персоналу компании необходимо обладать специальными знаниями и навыками. Хорошо, если компания находит сотрудника методом «хед-хантинга»* и он уже обладает необходи­мой подготовкой. Но Россия - это не то место, где перекупка специалистов является широко распространенным явлением, что бы ни говорили по этому поводу рекрутинговые агентства. Поскольку такие знания и навыки у вновь приходящих сотрудников, как правило, отсут­ствуют или присутствуют ограниченно, приобретать их приходится во время подготовки «на рабочем месте», причем стоит это достаточно дорого, не говоря уже о случаях, когда необ­ходима зарубежная стажировка или комплексное обучение. В то же время крупнейшие компании уже сегодня оказались способны создавать свои учебные центры или активно взаимодействовать с профильными учебными заведениями по подготовке необходимых компании специалистов. В таких учебных центрах подготовка (переподготовка, • От англ. head-hunting - букв. «охота за головами». повышение квалификации) осуществляется, как правило, в соответствии с целями и задачами компаний. Таким образом, создаются предпосылки для развития в России своей школы бизнеса. Кроме крупных учебных заведений практикуется создание внутри компаний структур, отвечающих за обучение. Чаще всего эти структуры занимаются подготовкой продавцов или профильных специалистов. В сервисных компаниях, где продажная функция распределена по большому количеству должностей среди персонала первой линии, создаются адаптивные курсы, позволяющие обучить персонал и специфике продукта, и навыкам продаж, необхо­димым им при выполнении их должностных обязанностей. Однако следует отметить, что не все так безоблачно у монстров рынка услуг и не стоит незамедлительно делать ставку на укрупнение бизнеса. Более того, нежелательно и даже опасно пытаться копировать стратегии и тактики сервисных гигантов, создавших себе имя в период начального накопления капитала. Стратегия развития, опирающаяся только на открытие новых филиалов/представительств и увеличение масштабов (и бюджетов) реклам­ных кампаний, уже больше не является столь прибыльной, как 3-5 лет назад. У этого явле­ния есть по крайней мере две веские причины: • общее увеличение объема предложения и рост конкуренции неизбежно приводят к снижению потока первичных потребителей; • большинство сетей так и не смогли решить проблему повышения качества при одно­временном экстенсивном развитии бизнеса. Последняя причина относится, естественно, к проблемам управления сетями. В создавшихся условиях, когда дальнейший рост сервисных сетей за счет открытия новых филиалов не приводит к таким темпам роста прибыли, как раньше, владельцы и топ- менеджеры существующих сетей выбирают различные пути развития своего бизнеса. Чаще всего это: • открытие филиалов в других городах; • родственная диверсификация. Есть еще и третий путь - диверсификация в отрасли, обеспечивающая потребности компании (например, товарные). Эта тема крайне сложна и требует отдельного рассмотре­ния, которое несколько расходится с тематикой данного издания. Поэтому мы оставим его за рамками нашей книги. Действительно, ситуация на рынках услуг в Москве и Санкт-Петербурге такова, что на пути успешной внутригородской экспансии уже сейчас существует ряд проблем (барьеров): • нет или мало свободных помещений (или мест под застройку), подходящих для открытия филиала; • высокая арендная плата в обжитых (и привлекательных) районах города; • сложно набрать квалифицированный персонал; • сложно обеспечить процесс управления сильно разветвленной сетью. Таким образом, мы видим, что сфера услуг с точки зрения перспектив развития на современном российском рынке является сложной поливариантной системой, в которой
<< | >>
Источник: Анна Разумовская. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика. 2006

Еще по теме ситуационная:

  1. ситуационными переменными
  2. Ситуационный подход
  3. ситуационного лидерства Херсея и Бланшара
  4. Анализ внутренних ситуационных переменных
  5. Дополнительные вопросы и ситуационные задачиa
  6. План ситуационный
  7. Ситуационный подход
  8. Кейсы/ситуационные задачи
  9. Ситуационная задача/практическое задание № 1
  10. Ситуационная задача/практическое задание № 2