Рис. 22. Результативная полезность в сравнении с рыночной стоимостью драфтовых пиков

(источник: Massey and Th aler, 2013)

Итак, на основе результатов нашего исследования можно дать командам два простых совета. Во-первых, меньше торговаться и продавать более высокие пики первого раунда за дополнительные пики в поздних раундах драфта, особенно пики второго раунда.

Во-вторых, превратиться в пикового банкира драфта, т. е. одалживать пики в этом году за лучшие пики в следующем году.

Перед тем как перейти к обсуждению значимости наших результатов, особенно совета по дорогам, важно исключить несколько потенциальных объяснений, которые могут прийти в голову многим читателям, особенно тем, которые рассуждают как экономисты.

Могут ли команды зарабатывать на продаже одежды с именем игрока столько, что драфтовать игрока высокого уровня все равно доходно, даже если он не становится звездой? Нет. Команды поровну делят между собой доход от всех продаж сувенирной одежды и продаж другой официальной продукции НФЛ.

Можно ли задрафтовать игрока высокого уровня и за счет этого продать достаточное количество билетов, чтобы оправдать эту покупку, даже если он не становится звездой? Нет. Во-первых, большинство команд Лиги имеют листы ожидания на покупку билетов на сезон. Но что еще важнее, никто не придет смотреть на плохого игрока, даже если он знаменит. Чтобы тщательно изучить эту возможность, мы переделали наш анализ, используя только данные по лайнменам, в основном это анонимные игроки, которые пытаются защитить квотербека от гигантских защитников, которые хотят их оттолкнуть. Хотя только самые ярые фанаты смогли бы назвать имена игроков-лайнменов, играющих за их любимую команду, наш анализ дает те же результаты, так что «звездность» не может быть фактором, который объясняет эту аномалию.

Верно ли утверждение, что шанс заполучить в команду настоящую звезду, стоит потраченных усилий? Нет. Мы провели простой анализ, чтобы показать это. Главный вывод состоит в том, что команды с более ранними пиками должны торговать на понижение, т. е. продавать свой ранний пик за несколько более поздних пиков. Чтобы проверить эффективность этой стратегии, мы оценили стоимость каждой возможной сделки «2 за 1», используя в качестве ориентира Чарт. Например, в Чарте указывается, что команда с первым пиком может продать его за пики 7 и 8, 4 и 12, 2 и 50 и т. д. Для каждой из этих гипотетических сделок мы отследили успехи команды, используя два показателя результативности игрока: начатые игры и звездные сезоны. Мы обнаружили, что торги на понижение позволяли повысить показатель начатых игр, не оказывая отрицательного влияния на показатель количества звездных сезонов.

Как могут так ошибаться те, кто принимает решения в футбольной Лиге? Почему рыночные силы не подтолкнули цены на драфтовые пики к результативной полезности, которую они приносят команде? Ответ на этот вопрос иллюстрирует ограниченные возможности арбитража, понятие, которое играло важную роль в понимании того, как функционируют финансовые рынки. Скажем, команда прочитала и поняла все, что написано в нашей статье: что она может предпринять? Если это сильная команда, которая обычно находится в верхних строках рейтингов, то она мало что может сделать, чтобы воспользоваться неэффективностью рынка. Поскольку нельзя продать выскоий драфтовый пик без покрытия, то и возможности арбитражной сделки для команды не существует, в отличие от внешних инвесторов, играющих на финансовых рынках. Максимум, на что можно рассчитывать, это купить слабую команду и по меньшей мере какое-то время повысить эффективность ее драфтовой стратегии, покупая более дешевых игроков.

Еще до того, как мы написали первый черновик этой статьи, одна из команд НФЛ уже проявила интерес к нашему исследованию. На сегодняшний день мы имеем опыт неформального сотрудничества уже с тремя командами (по одной за раз, конечно). Первый опыт такого сотрудничества начался со встречи с Дэниэлом Снайдером, владельцем команды «Вашингтон Ред Скинз». Предпринимательский клуб Школы бизнеса им. Бута пригласил его выступить с лекцией, и один из организаторов попросил меня моделировать дискуссию. Я согласился, зная, что у меня будет возможность поговорить со Снайдером с глазу на глаз за обедом.

Дэн Снайдер – человек, который сделал себя сам. Он бросил колледж, чтобы запустить компанию с чартерными джетами, продавая дешевые перелеты в сезон весенних каникул для студентов университета. После этого он перешел в рекламный бизнес прямой рассылки, сколотил на этом деле хорошее состояние и продал компанию в 2000 году на пике рынка, воспользовавшись либо счастливым случаем, либо собственным благоразумием. Он использовал деньги от этой продажи и взял еще займ, чтобы купить команду «Ред Скинз», которую любил с детства. Неудивительно, что многие считают название команды оскорбительным, но Снайдер настаивает на том, чтобы его оставить. Когда мы с ним встретились, он совсем недавно стал владельцем этой команды.

Я рассказал Снайдеру о нашем с Кейдом проекте, и он немедленно ответил, что собирается прислать «своих парней», чтобы с нами увидеться, хотя была только середина сезона. Он сказал: «Мы хотим быть лучшими во всем». Очевидно, когда мистер Снайдер чего-то хочет, он это получает. В тот понедельник мне позвонил его главный менеджер, который захотел поговорить с Кейдом и со мной как можно быстрее. Мы встретились в пятницу на той же неделе с двумя его помощниками, и у нас состоялся разговор, продуктивный для обеих сторон. Мы рассказали об основных выводах нашего анализа, а они смогли подтвердить для нас некоторые институциональные детали.

После того как закончился сезон, у нас состоялось еще несколько встреч с сотрудниками Снайдера. К тому времени мы уже были уверены, что разобрались с двумя главными выводами: надо покупать более дешевых игроков и продавать пики этого года за лучший пик в следующем году. Кейд и я смотрели драфт по телевизору в тот год с особым интересом, который обернулся глубоким разочарованием. Команды вели себя с точностью до наоборот в сравнении с тем, что мы предполагали! Они переходили вверх в драфте, а затем продавали высокий драфтовый пик в следующем году, чтобы получить более низкий пик в этом году. Когда мы спросили у людей Снайдера, что случилось, то получили короткий ответ: «Мистер Снайдер хотел выиграть сразу!»

По этой фразе можно было предугадать следующие действия Снайдера. В 2012 году у команды «Ред Скинз» был шестой пик в драфте, что значило, что они были шестой худшей командой в 2011 году и они во что бы то ни стало хотели заполучить квотербека выского уровня. В тот год можно было выбрать из двух высококлассных квотербеков, ими были Эндрю Лак и Роберт Гриффин III, известный как РГ3. У команды «Индианаполис» был первый пик, и она заявила о своем желании взять Лака. «Ред Скинз» хотели РГ3. Второй пик был у команды «Сейнт Луис Рамз», у которых уже был молодой квотербек, который их устраивал, поэтому «Ред Скинз» заключили сделку с «Рамз».

Они передвинулись на 4 позиции – с шестого пика на второй, и помимо того, что отдали шестой пик команде «Рамз», они также отдали свои пики первого и второго раундов в следующем, 2013 году, и свой пик первого раунда в 2014 году. Это была невероятно высокая цена за то, чтобы передвинуться на 4 позиции.

Каковы же были результаты? В течение первого года РГ3 сделал все от него зависящее, чтобы сделка оправдалась, а мы выглядели тупыми профессорами. Он был эффективным игроком, на которого было любопытно смотреть, и команда выигрывала, выходила в плей-офф, что означало, что сделка имела шанс на успешный исход, если РГ3 станет суперзвездой. Однако в конце сезона он получил травму и пропустил игру. Когда он вернулся снова на поле, возможно слишком рано, его травма дала о себе знать и потребовалась хирургическая операция. В следующем году он не вернулся в свою лучшую форму, которую показывал как новичок. У команды «Ред Скинз» был ужасный сезон, настолько ужасный, что пик первого раунда 2014 года, которые они отдали команде «Рамз», оказался вторым пиком в том драфте, так что отказ от этого пика оказался слишком дорогим. Вспомните, что это был пик номер два, который команда «Ред Скинз» изначально выторговала для себя. Сезон 2014 года оказался также неудачным для РГ3. Анализируя произошедшее из сегодняшнего дня, надо сказать, что другой игрок, по имени Рассел Уилсон, которого не выбрали до третьего раунда, мог бы оказаться лучшим вариантом, менее склонным к травматизму, чем РГ3. На протяжении трех лет в НФЛ Уилсон вывел команду дважды на суперкубок, и один раз команда победила.

Конечно, нельзя судить о сделке задним числом, и команде «Ред Скинз» действительно не повезло с тем, что Гриффин был травмирован. Но это тоже часть сделки. Когда вы отдаете несколько топовых пиков, чтобы выбрать одного игрока, вы словно кладете все яйца в одну корзину, а футбольные игроки, как яйца, могут быть очень хрупки.[82]

Наше сотрудничество с командой «Ред Скинз» не продлилось долго, но вскоре с нами связалась другая команда (ее название останется в секрете), которая хотела переговорить с нами о драфтовой стратегии.

Работая с этой командой, мы поняли, что невозможно избежать споров о драфтовой стратегии среди руководства команды. Некоторые сотрудники, которые поддерживали наш аналитический подход, ратовали за снижение стоимости сделок и за перепродажу пиков. Другие, как, например, владелец или один из тренеров, часто не хотели отказываться от какого-то игрока и настаивали на покупке более высокого пика, чтобы его заполучить. Кроме этого, в редких случаях, когда команда действительно продавала свой высокий пик в первом раунде, чтобы получить более поздний пик в этом первом раунде плюс дополнительный пик во втором раунде, этот дополнительный пик не оставался долго без дела. Он имел привкус «денег заведения», его обычно быстро продавали, чтобы заполучить другой перспективный пик.

То, что командам не удается следовать оптимальной стратегии в драфте, является хорошим примером ситуации, где проблему принципала-агента можно более точно назвать проблемой твердолобого принципала. Когда экономист говорит о команде, которая платит много за игрока, «это просто проблема агента», имеется в виду, что генеральный менеджер или тренер хотят сохранить свое рабочее место и стремятся выиграть любой ценой, чтобы избежать риска увольнения. Разумеется, это рациональное поведение для тренера и генерального менеджера, которые не хотят потерять работу, их действительно часто увольняют. Но я считаю, что списывать их неудачные решения на традиционную проблему агента – значит просто неверно интерпретировать происходящее. Во многих подобных ситуациях, причем не только в спорте, владелец, по крайней мере, несет ответственность за создание проблемы в той же мере, что и его подчиненные. Часто бывает так, что генеральный менеджер тратит много денег на игроков, потому что владелец команды хочет победить прямо сейчас. Это похоже на тот случай, который обсуждался в главе 20, о руководителе компании, который хотел, чтобы сотрудники взяли все 23 рискованных проекта, но в реальности мог рассчитывать только на три, потому что его сотрудники боялись быть увольненными, если проект не выгорит. Именно руководитель должен решать эту проблему.

То же самое относилось и к решениям о тренировках. В американском футболе каждая игра – это постановка, и существует дюжина специфических стратегических решений, которые тренеры должны принять, в отличие от европейского футбола, в котором, в силу большей гибкости, возможно только небольшое число постановочных решений, например угловые удары. Некоторые из таких специфических решений в НФЛ можно проанализировать, и это уже было сделано. Одно из таких решений касается того, стоит ли «добирать ярды» на четвертой попытке. У команды есть четыре попытки, которые называются дауны, в каждом из которых команда старается пройти 10 ярдов по полю или заработать очки. Если ей это не удается, то мяч переходит к другой команде. Если команде не удалось пройти 10 ярдов за первые три попытки, то у нее есть выбор: использовать четвертую попытку, чтобы добрать недостающие ярды до 10 ярдов (что называется «добрать ярды»), пытаться пробить по воротам или пробить пант и передать владение мячом другой команде. Дэвид Ромер, экономист из Беркли, исследовал эту проблему и выяснил, что команды довольно редко принимают решение использовать четвертую попытку, чтобы добрать недостающие ярды.

Анализ Ромера повторил и расширил за счет большего объема используемых данных Брайан Берк, эксперт в области футбольной аналитики, и в 2013 году «Нью-Йорк Таймс» использовала его модель, чтобы помочь разработать приложение, которое рассчитывает оптимальную стратегию и ситуации четвертой попытки: пробивать пант, добирать ярды или бить по воротам. В режиме реального времени фанаты могут следить за тем, как приложение «Нью-Йорк Таймс 4-й Даун Бот» вычисляет, какое действие должна предпринять команда. Так какое же влияние это исследование и бесплатное приложение оказали на поведение футбольных тренеров? По сути, никакого. С тех пор как Ромер написал свою статью, частота решений «добрать ярды» в четвертой попытке немного снизилась, а значит, команды не стали умнее. (Точно так же, с тех пор как вышла наша статья, никто из команд заметным образом не изменил свою стратегию в драфте.)

По оценкам Нейта Силвера, бывшего спортивного аналитика, который прославился благодаря своим политическим прогнозам и потрясающей книге «Сигнал и шум», неудачные решения по четвертой попытке стоят команде в среднем по полпобеды за сезон. По мнению аналитиков «Таймс», такие решения стоят две трети победы в сезон. Может показаться, что это совсем немного, в сезоне только 16 игр. Команда может выиграть одну дополнительную игру каждый год, если просто будет принимать умные решения дважды или трижды за игру, имея при этом возможность проверить правильность этого решения в режиме онлайн, если захочет.[83]

Конечно, тренеры тоже Люди. Они стараются все делать так, как привыкли, ведь их решения будут пересматриваться боссом. Как отмечал Кейнс, следование обычному порядку позволяет уберечь себя от увольнения. Разумный владелец команды (который читает журналы по экономике или нанимает кого-то для этой цели) будет настаивать на том, чтобы следовать стратегии, направленной на максимизацию шанса выигрыша, но при этом предупредит своих подчиненных, что неиспользование возможностей может стоить им работы. Однако таких руководителей совсем немного. Поэтому, если вы владеете футбольной командой на миллиард долларов, это не означает, что вы входите в те самые 10 % Гари Беккера, и совсем не означает, что вы сможете нанять людей, которые входят в эти 10 %, или заставить их принимать оптимальные решения.

Так какой вывод можно из этого сделать, имея в виду предположение Беккера о том, что 10 % людей, которые умеют рассчитывать вероятности, окажутся на тех должностях, где эти навыки требуются? В определенной степени это предположение можно считать справедливым. Все игроки НФЛ действительно хорошо играют в футбол; все редакторы обладают отличными навыками правописания и грамматики; все опционные трейдеры могут, по крайней мере, найти кнопку на своих калькуляторах, чтобы сделать расчеты по формуле Блэка—Шоулза, и т. д. Конкурентный рынок труда отлично справляется с задачей распределения людей по тем рабочим местам, которые им подходят. Но ирония заключается в том, что эта логика теряет свою объяснительную силу, когда мы продвигаемся чуть выше по кадровой лестнице. Все экономисты по меньшей мере хорошо разбираются в экономике, но многие, избранные в качестве главы факультета, совсем не справляются с этой работой. В этом и состоит знаменитый Принцип Питера: продвижение по служебной лестнице заканчивается тогда, когда человек достигает уровня своей некомпетентности.

Работа тренера футбольной команды, декана факультета или главного исполнительного директора – многогранна. Для тренера, вероятно, важнее уметь мотивировать команду молодых талантливых спортсменов на успешную игру в длинном сезоне, чем умение принять решение об игровой стратегии в четвертой попытке.

То же самое относится и к высшему руководству компании, и к главным исполнительным директорам, немногие из которых могут похвастаться выдающимися успехами в студенческие годы. И даже те, кто прилежно учился, все равно забыли большую часть того, что когда-то знали из курса статистики.

Гипотезу Беккера можно спасти, если возразить, что генеральные директора, тренеры и другие управляющие, которых нанимают, потому что у них есть широкий набор навыков, пусть и не всегда включающий аналитические способности, могут просто нанять себе в помощь умников, которые будут достойными кандидатами в 10 % Беккера и возьмут на себя всю работу с цифрами. Однако я подозреваю, что, по мере возрастания степени важности принимаемого решения, готовность доверить качественный анализ другим снижается. Когда на карту поставлено звание чемпиона или будущее компании, менеджеры склонны доверять своему чутью.

Мы с Кейдом работаем теперь уже с третьей командой, выразившей желание попасть в заветный клуб 10 % Беккера, но, чем больше мы узнаем о том, как работают профессиональные команды, тем больше мы понимаем, как трудно заставить всех в этой организации принять стратегию, направленную на максимизацию прибыли и число выигранных игр, особенно если эта стратегия противоречит устоявшимся нормам. Ясно, что необходимо заручиться поддержкой самого высокого руководства, начиная с владельца, но потом самому владельцу придется убеждать всех, кто на него работает, что переход на умную, но непривычную стратегию будет вознагражден, даже (и особенно тогда!) когда они столкнутся с неудачей. Очень мало кому из команд удалось следовать этой формуле успеха, судя по отсутствию изменений в тактике на четвертой попытке и по тому, как проходит драфт. Ясно, что для понимания того, как команды или другие организации принимают решения, – и того, как их улучшить, – нам необходимо отдавать себе отчет в том, что владеют и управляют этими организациями просто Люди.

<< | >>
Источник: Ричард Талер. Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать. 2017

Еще по теме Рис. 22. Результативная полезность в сравнении с рыночной стоимостью драфтовых пиков:

  1. ГЛАВА ДЕСЯТАЯ ВЫРАВНИВАНИЕ ОБЩЕЙ НОРМЫ ПРИБЫЛИ ПОСРЕДСТВОМ КОНКУРЕНЦИИ. РЫНОЧНЫЕ ЦЕНЫ И РЫНОЧНЫЕ СТОИМОСТИ. ДОБАВОЧНАЯ ПРИБЫЛЬ
  2. Ценообразование с учетом пиковой нагрузки
  3. Методы оценки стоимости месторождений полезных ископаемых
  4. Годовая сумма амортизации = первоначальная стоимость (восстановительная) Ч число лет, остающихся до конца срока полезного использования объекта / сумма чисел лет срока полезного использования объекта
  5. Оценка стоимости местоpождений полезных ископаемых
  6. Принципы оценки рыночной стоимости недвижимости
  7. Основные принципы оценки рыночной стоимости земли
  8. Методы оценки рыночной стоимости земельного участка
  9. Оценка рыночной стоимости страхового бизнеса
  10. Сравнение волатильности валового национального продукта с рыночной волатильностью
  11. Рыночный подход в определении стоимости бизнеса