План – игрушка-головоломка. Если вы нашли вер­ное ее решение, возможность его практического использования получает каждый менеджер ком­пании

. Концепция «процесс плана» объясняет, почему многие прекрасные исполните­ли составляют такие слабые планы. Они прекрасно понимают, что знаки, запи­санные на бумаге или хранящиеся в памяти компьютера, не влияют на изменение точки зрения и соглашение, заключенное между ключевыми игроками.
Если ме­неджер, который имеет право распоряжаться ресурсами, удовлетворен предыду­щим планом и его исполнителями, в числе которых может быть и он сам, его не очень заботит точность планирования и запись на бумаге своих будущих дей­ствий. А. де Ге утверждает, что человек обучается в игре. Мы используем игрушки в качестве моделей реальных вещей. План – модель будущего; игрушка-головолом­ка. Если вы нашли верное ее решение, возможность его практического использова­ния получает каждый менеджер компании. Познакомьтесь с четырьмя последстви­ями разработки хорошего плана: 1. Люди учатся по преимуществу на своих собственных победах и ошибках. Никогда, ни в коем случае одна группа людей не должна составлять планы для другой. 2. Компьютеры позволяют сократить сроки разработки и внесения усовершен­ствований в основную массу продукции, а значит, появляется возможность быстро развить успех любого продукта. Скорость, с которой организация воспринимает новые знания и приспосабливается к среде, определяет ее буду­щее. Ученики, которые слишком медленно воспринимают новое, вымрут как динозавры, среднеуспевающие будут влачить свое существование, с завистью поглядывая на преуспевающих отличников. 3. Если речь идет о функционировании стратегической бизнес-единицы, хоте­лось бы заметить, что ее планы отнюдь не обязательно записывать на бумаге. В многоотраслевом же бизнесе дело обстоит с точностью до наоборот: за­фиксированные на бумаге планы позволяют ознакомиться с «игрушкой» всем заинтересованным подразделениям. 4. Планирование, включая планирование развития марки, должно быть многофун­кциональным. Маркетологи обычно утверждают, что на маркетинг ориентиру­ется вся компания, а не только отдел избранных. Маркетинг слишком важен, чтобы отдать его на откуп специалистам-маркетологам. Соответственно необ­ходимо тщательно продумать функции, которые он призван выполнять, осо­бенно те, реализация которых возложена на производственное подразделение и отдел сбыта. Преимущество коллективного планирования состоит в том, что в нем главную роль начинают играть парадоксы. «Игрушка» в данном случае предназначена для того, чтобы напрячь воображение, вторая ее задача – развитие реалистичного взгля­да на вещи. Мы уже отмечали, что при составлении планов необходимо учитывать возможность их корректировки; не менее существенно постоянство плана. Мероп­риятия по продвижению товара на рынок могут быть необходимы в настоящее время, но не имеют долгосрочных перспектив. Пора начинать рекламную кампа­нию, но фирма испытывает дефицит средств. Вы можете не обращать внимания на неисправимых пессимистов, однако постарайтесь учесть все негативные послед­ствия ваших решений. Члены вашей команды будут отстаивать самые разные точки зрения. Именно здесь начинается процесс обучения. Количественная оцен­ка, которую представители бухгалтерии рассматривают как наиболее значимую, необходима только для того, чтобы остановиться на какой-то точке зрения. Тако­вы правила игры в планирование. Менеджерам, играющим в планирование, необхо­димо выработать порядок преобразования рассматриваемых альтернативных сце­нариев в прогнозы и сравнить полученные данные с уже согласованными целями. Коллективное планирование должно рассматривать все эти вопросы. Основная причина неудач в маркетинге, особенно в рекламном маркетинге, заключается в том, что с самого начала не удается согласовать цели, которые преследуют ответствен­ные за выполнение плана сотрудники. Утрачивается реализм. Каждый участник представляет свои собственные прогнозы, и если остальные считают, что они со­гласовываются с имеющимися данными, автор назначается ответственным за достижение целей, которые он сам себе наметил. В конце концов маркетологи осознают, что для принятия плана необходимо начать с определения некоего итогового показателя, которого они хотели бы добиться. И очень часто таким показателем становится объем продаж. Однако вероятность того, что вы достигне­те запланированного уровня продаж, лишь немногим выше вероятности того, что, когда придет час расплаты, менеджер марки все еще будет исполнять свои обязан­ности. Подобный подход являет собой антитезу маркетингу: необходимо идти от рынка к итоговому показателю, а не наоборот. Если в компании принят антимаркетинговый подход – главный виновник выс­шее руководство, которое ставит план выше процесса, т.
е. выше познания. Необходимо тщательно проанализировать организацию процесса познания. И хотя его описанию посвящено множество книг1, хотелось бы сказать об этом еще несколько слов, прежде чем мы перейдем к рассмотрению вопросов формиро­вания маркетингового плана. Мы рассматриваем организацию процесса познания в четырех измерениях. 1. Временное. Одно из основных преимуществ зафиксированного на бумаге плана заключается в том, что он позволяет сравнить прогноз и реальное раз­витие событий и исправить имевшиеся ошибки при составлении следующего плана. Другими словами, и победы, и неудачи в равной мере поучительны. 2. Горизонтальное. Многофункциональный коллективный подход к процессу познания означает многофункциональный процесс обучения при условии, что в нем, руководствуясь личными интересами, участвуют все члены команды. Горизонтальное измерение простирается гораздо дальше. Оно позволяет за­дать вопрос: чему можно научиться у конкурентов или дочерних компаний, работающих на вашем рынке или за границей? 3. Вертикальное. Ремесленники, каковыми и являются маркетологи, знают, как использовать инструменты, которые находятся в их распоряжении, но не пони­мают зачем они должны делать именно так. Другими словами, они практики, а не теоретики. Более того, их учили не доверять чистой теории, не играющей особой роли в маркетинге. А в процессе познания рассматривается вопрос «как»: менеджеры узнают новое, копируя приемы коллег или получая советы о том, что нужно делать в конкретной ситуации. Вопрос «как» запрограммиро­ван в культуре любой корпорации: «вот как мы ведем здесь дела». В пре­успевающих компаниях вопрос «как» не задают – того, кто не может на него ответить, просто увольняют. Ученые отличаются от ремесленников знанием ответа на вопрос «зачем». Если вам известна причина, гораздо легче на­учиться чему-то и развить свои знания. Человек, который понимает, почему не­которые мосты стоят веками, а другие разрушаются в момент их торжествен­ного открытия, построит дешевые и надежные сооружения. Те, кто достиг третьего уровня знания (ниже мы, слава Богу, сегодня спускаться не будем), знают ответ на вопрос «как мы думаем». Так же как неспособность ответить на вопрос «почему» ограничивает нашу способность найти решение возникшей проблемы, трафаретность мышления ограничивает способность генерировать новые идеи. На третьем уровне рассматриваются парадигмы. В маркетинге существуют три основные парадигмы: неоклассическая, конфликтная и раци­ональная. Именно они определяют типы планов, разрабатываемых компанией. Менеджеру, выросшему в компании с неоклассическим образом мышления, будет неимоверно трудно представить приемлемый план для компании, ориен­тированной на конфликты. 4. Иерархическое. Планирование сверху вниз очень часто сравнивают с планиро­ванием снизу вверх. Пока никто не осмелился утверждать, что учиться легко; учиться у своих начальников или коллег еще сложнее. Исследование прошло­го может оказаться очень тяжелым занятием, горизонтальное познание может быть прорывом вперед, а теорию открытий лучше оставить академикам. Лю­бая большая организация не может позволить своим менеджерам руководить планированием по отдельности, есть проблемы, связанные с иерархией. Они пытаются залатать дыры с помощью нисходящего планирования, при котором высший эшелон прикидывает, чего бы могла добиться компания в существую­щих условиях (что нужно и что выполнимо), после чего формулирует и пере­дает низшему эшелону свою пожелания в форме задачи, которую необходимо решить. И так далее. Такая модель отношений распространена в Южной Аф­рике (парадоксально, но именно здесь родился маркетинг). Она заставляет маркетологов забыть о рынке и сконцентрироваться на повышении рента­бельности компании. Однако, когда обстановка осложняется и для компании наступают тяжелые времена, не рассчитывайте на инициативу снизу: сотруд­ники компании не верят в собственные силы, уповая на решения руководства. Европейцы, скорее, склонны организовать планирование по восходящей: если высший менеджмент одобрил цифры, содержащиеся в разработанном подчи­ненными проекте плана, и утвердил их, работники компании в прекрасном на­строении расходятся по домам. Но в случае возникновения непредвиденных обстоятельств эффективность восходящего планирования резко снижается. Дебаты о том, что предпочтительнее – нисходящее или восходящее планиро­вание, – бессмысленны: в зависимости от обстановки вам может приго­диться и та, и другая модели.
<< | >>
Источник: Тим Амблер. Практический маркетинг. 1999

Еще по теме План – игрушка-головоломка. Если вы нашли вер­ное ее решение, возможность его практического использования получает каждый менеджер ком­пании:

  1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ФОЛЬКЛОР В ситуации, для которой известен только один вариант решения, никогда не принимай его и не отклоняй. Даже если этот вариант кажется хорошим, отложи решение и попробуй найти другие варианты Лишь сравнение нескольких вариантов позволит выбрать наилучший.
  2. Эд Сейкота - Каждый получает то, что ему нужно
  3. В экстренных случаях, не терпящих отлагательств, положительное решение принимай лишь при полной уверенности в его правильности. Если сомневаешься‑решай отрицательно.
  4. Все программы перегружены сервисными возмож­ностями, которыми разработчики пытаются привлечь клиента. Однако эти (скажем честно, притянутые разра­ботчиками «за уши») возможности практически являются украшательством, скорее отвлекают клиента, а не облегча­ют его работу
  5. Работа менеджера – это не всегда приказы. Его можно уподобить дирижеру оркестра: легкий взмах его палочки рождает замечательную музыку.
  6. Если предприниматель сам получает и выдает наличные деньги
  7. Если предприниматель сам получает и выдает наличные деньги
  8. Итак, если ваши накопления составляют менее 10–20 более тыс. долларов, лучше сформировать портфель без использования малопрозрачных хедж-фондов. Если же ваш капитал превышает эту сумму, и вы готовы рискнуть вложить деньги в непрозрачный, но потенциально высокодоходный хедж-фонд, то самым рациональным решением будет размещение части накоплений в хедж-фонды, а остальные средства – например, в более прозрачные, но и более регулируемые ПИФы
  9. Дифференциация марки позволяет ей расширить жизненное пространство, а конкуренты получают возможность сберечь нервы.
  10. Вывод: в данной группе зарабатывающих богатых практически нет, поскольку использование сбережений в качестве главного инст­румента, создающего богатство, в этой группе не только не являет­ся массовой стратегией, но и практически не используется отдель­ными индивидуумами.
  11. Каждый руководитель должен знать, что происходит в его отделе
  12. Потрясающий план! Мил­лионы! Миллионы! Кто хочет получить кучу денег? Быстрее! Быс­трее! Подходите и получайте деньги!
  13. Каждый руководитель должен знать, что происходит в его отделе
  14. Делайте все возможное, чтобы убедиться, что ваши подчиненные получают ту зарплату, которую заслуживают