Когда я работала в компании METRO, мы разработали две программы развития талантов: одна под названием «Спутник» для будущих управляющих торговыми центрами, а вторая «Союз» для дивизиональных менеджеров. Выбор названия был связан с тем, что в головном офисе компании существовала программа подготовки будущих членов правления компании, которая называлась Apollo. Для того чтобы быть на одной волне со штаб-квартирой, наш отдел также остановился на космической тематике. Прошло много лет, но я до сих п

После получения одобрения на высшем уровне можно начать детальную проработку структуры программы и количества ее участников. На рисунке 5 приведен обобщённый пример компании, у которой есть корпоративный центр (КЦ) и дивизионы, сформированные по функциональному или региональному принципу.

Система грейдов является сквозной для КЦ и дивизионов. Предполагается, что данной компании требуется кадровый резерв на управленческие позиции, начиная с грейда 8 и выше. Это так называемая номенклатура корпоративного центра, то есть те должности, назначение на которые должно согласовываться с HR-корпоративного центра, а иногда и с СЕО. Соответственно в КЦ к этим позициям относятся начальники отделов, управлений, директора департаментов и первая линейка под СЕО. В дивизионах – генеральные (или управляющие) директора дивизионов, их первая линейка подчинения, директора предприятий (или региональные менеджеры, в случае ритейла и FMCG) и, например, начальники цехов, если цеха большие (500–1000 сотрудников).

Отсечка происходит именно на этом уровне, ведь, как правило, для кандидатов на подобные позиции требуется высшее образование (желательно профильное). В данном примере количество должностей, на которые требуется кадровый резерв, составляет около шестисот человек. Но было бы утопией считать, что нужно готовить 600 потенциальных кандидатов на каждую из этих позиций. Во-первых, на некоторых из них могут работать признанные эксперты в своей области (юристы, бухгалтеры, кадровики, технологи), не собирающиеся уходить из компании. В международной практике таких сотрудников называют pillars (колонны), именно на них держится организация. Обычно они сами готовят себе учеников и последователей внутри своей же функции. Во-вторых, какая-то часть руководителей недавно назначена на новую должность и также в ближайшее время никуда двигаться не собирается. По моей сугубо экспертной оценке в нашем примере в программу развития талантов могут быть включены не более 100 человек (левая пирамида на рисунке 6), эта цифра вытекает и из бенчмарков по текучести персонала.

По категории «руководители» она составляет до 15 % в год, а 15 % от шестисот человек – это 90. Соответственно ежегодно наша «фабрика» должна «выдавать на-гора» 90–100 готовых руководителей. А может быть, и меньше, так как неплохо часть вакансий заполнять внешними кандидатами.

Рисунок 5. Процесс развития талантов должен идти одновременно на всех уровнях организации

Есть ещё одна причина, по которой количество участников программы развития талантов должно быть небольшим: это повышает вероятность их горизонтального или вертикального продвижения на новую позицию. Как я уже говорила ранее, многие сотрудники с недоверием относятся к кадровому резерву, если попадание в него не ведёт ни к каким карьерным изменениям. Поэтому очень важно, чтобы в течение 1–2 лет после участия в развивающих активностях работник куда-то двигался. В одной из компаний мы стремились к тому, чтобы не менее 70 % участников программы развития талантов получали продвижение в течение одного года после окончания программы.

Помимо «номенклатуры КЦ» есть так называемая «номенклатура дивизионов», то есть должности руководящего звена, которыми уже не занимается корпоративный центр, но они при этом очень важны для эффективного функционирования бизнеса на местах. Поэтому руководители службы HR в дивизионах, скорее всего, будут разрабатывать собственные программы развития талантов, нуждающиеся в стандартизации и интеграции в общекорпоративную стратегию HR. По моим наблюдениям, дивизиональная программа может включать большее количество человек (около двухсот), так как на производстве (или в ритейле) очень много управленческих позиций первого звена (так называемые first line managers), и текучесть среди них может доходить до 20–30 % в год. Также на дивизиональном уровне обычно реализуются программы сотрудничества с учебными заведениями, охватывающими

<< | >>
Источник: Татьяна Кожевникова. HR как он есть. 2017

Еще по теме Когда я работала в компании METRO, мы разработали две программы развития талантов: одна под названием «Спутник» для будущих управляющих торговыми центрами, а вторая «Союз» для дивизиональных менеджеров. Выбор названия был связан с тем, что в головном офисе компании существовала программа подготовки будущих членов правления компании, которая называлась Apollo. Для того чтобы быть на одной волне со штаб-квартирой, наш отдел также остановился на космической тематике. Прошло много лет, но я до сих п:

  1. Приложение 4. Пример разработки названия для водки и мороженого E-generator.ru: генерация названий
  2. В 2004 году я создал телешоу под названием «Миллиардер-бунтарь», которое вышло на канале телекомпании Fox. Я был очень мил со всеми участниками шоу, но должен был оставить в игре только одного из них. У моей телепрограммы было всего семь миллионов зрителей, но это действительно помогло продвинуть наш бренд в США.
  3. Создание названий для товаров
  4. Чем мир был для родителей — праздником или каторгой — тем он станет и для ребенка
  5. Значение цвета. Как подобрать идеальный цвет для названия и логотипа
  6. «Маленькие хитрости» под названием «опыт»
  7. Таким образом, вы можете совместить инвестиции в сектор драгметаллов и такой агрессивный инструмент, как акции, благодаря инвестициям в акции компаний, работающих в сфере добычи драгоценных металлов. С одной стороны, динамика цен на акции таких компаний отчасти связана с динамикой цен на металлы. Если учесть, что запасы драгметаллов конечны, то можно предполагать, что в долгосрочной перспективе бизнес данных компаний будет получать выгоду от роста цен на металлы. Связано это не только с конечнос
  8. Для того что бы человек хорошо трудился, был активным работником, у него должны быть для этого мотивы, интерес к труду, его нужно постоянно поощрять, стимулировать.
  9. Улучшение сигналов MACD с помощью использования различных сочетаний MACD для покупки и продажи. Две комбинации MACD лучше, чем одна
  10. Программы премирования для топ-менеджеров
  11. Руководство для менеджеров, владеющих акциями компании
  12. Д.В. Актянов. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров, 2010
  13. Ситуация 2. Программы индивидуального и коллективного премирования для менеджеров по связям с клиентами