Integrity,

управленческое мужество и позиционирование себя в организации). Авторы даже упоминают такие компетенции, как «чувство юмора» и «баланс работы и личной жизни», так что руководитель точно найдёт всё необходимое.

После можно валидировать этот список у топ-менеджеров компании, стараясь не слишком отклоняться от предложений первого лица. Это можно сделать в ходе индивидуальных встреч с каждым руководителем, но более эффективным является совместный воркшоп, позволяющий вовлечь топ-команду в процесс.

Если со стороны консультантов вам поступает предложение разработать модель корпоративных компетенций с помощью анализа бизнес-процессов и глубинных интервью с десятками сотрудников, не принимайте его. Все компании видят идеального сотрудника примерно одинаково. Я работала в восьми компаниях, и в каждой с разными вариациями и синонимами повторялись одни и те же компетенции:

– ответственность (= ориентация на результат = ответственность за результат);

– лидерство;

– аналитические (стратегические) способности;

– навыки коммуникации (= уважение);

– эффективность;

– работа в команде.

Недавно на одном из круглых столов директор по персоналу известной IT-компании рассказала, что их организация перешла от компетенций к ценностям, ведь специалисты этой сферы «не умеют себя презентовать, поэтому компетенции у них не проявляются, а ценности проявляются». Это утверждение показалось мне сомнительным, ведь ценности проявляются в наблюдаемом поведении, и, если можно наблюдать поведение, значит, можно разглядеть и компетенции. Но, по сути, спикер говорила о переформулированных компетенциях: вместо «ориентации на результат» используется ценность «мы всегда достигаем результата», вместо «работа в команде» – «мы разделяем общие интересы и увлечены одним делом» и так далее. Для того чтобы не вступать в методологические споры, можно просто называть и ценности, и компетенции «критериями оценки» или «ключевыми факторами успеха» (KSF – Key Success Factors).

В зависимости от индустрии и стадии развития компании к «универсальным» ключевым факторам успеха могут добавляться «кастомизированные». Например, в компаниях, работающих с непосредственными потребителями, это «Ориентация на клиента» или «Ориентация на качество»; в индустриальных компаниях – «Управление инновациями» или «Управление изменениями» и «Обучаемость», а например, в компании METRO, которая в девяностые и двухтысячные годы активно выходила на новые рынки, – «Принятие решений» и «Внимание к межкультурным различиям» (Intercultural sensitivity).

Важно, чтобы факторов-компетенций было немного (5–7), и для каждого из них можно было привести примеры поведения, которое свидетельствует о наличии/отсутствии данной компетенции у сотрудника (так называемые поведенческие индикаторы). Для меня примером краткости всегда остаётся компания MARS с её тремя основными компетенциями: наличие ума (critical thinking and judgment), желание добиваться результата (achievement motivation) и навыки общения (communication skills).

Именно рассказом про корпоративную культуру MARS я хотела бы завершить эту главу, ведь до сих пор считаю MARS лучшей компанией из всех известных лично мне. Я не буду подробно рассказывать про внешний антураж (общий открытый офис, где находятся все, включая генерального директора и топ-менеджеров без секретарей и приёмных, демократичный стиль управления, возможности карьерного развития, быстрое принятие решений, отсутствие бюрократии, fun). Об этом можно подробно прочитать на сайте компании, кроме того, культура была создана задолго до нас нашими зарубежными коллегами. Расскажу о том, в чем лично участвовала.

Ярким доказательством эффективности культуры является то, что происходит с выпускниками (alumni) MARS. Работа с бывшими сотрудниками для многих компаний является не менее приоритетной, чем работа с будущими. Консалтинговые компании, такие как McKinsey или «большая четвёрка», рассматривают своих бывших работников как важный источник новых проектов, поэтому регулярно собирают их на вечеринки, поддерживают с ними связь через группы в соцсетях, причём всё это делается за счёт бывшего работодателя из статьи бюджета «Маркетинг».

Бывшие сотрудники MARS СНГ собираются за свой счёт, причём участие в ежегодных вечеринках стоит около 5000 рублей. Несколько сотен человек готовы заплатить приличную сумму денег, чтобы встретиться с коллегами из компании, где они работали много лет назад (я, например, ушла из MARS в 2001 году). Организацией мероприятия занимается инициативная группа бывших работников компании на добровольных началах в свободное время. Практически все выпускники сейчас занимают должности генеральных директоров или топ-менеджеров крупнейших российских и международных компаний.

Почему эти люди достигли таких успехов и почему им всё ещё интересно вместе? Почему в начале двухтысячных годов многие российские компании просили рекрутеров найти «марсиан», сколько бы они ни стоили. А стоят сотрудники MARS обычно дорого, так как политика компании в области оплаты труда предполагает позиционирование на уровне 95 процентиля рынка зарплат.

MARS придерживается правила, что нельзя искать алмазы в той породе, где их нет. Если в компании работают троечники, их можно бесконечно развивать, обучать и мотивировать, но они никогда не станут чемпионами. Другими словами, если компания хочет быть лучшей на рынке, необходимо нанимать лучших кандидатов и достойно оплачивать их труд. Рецепт шоколадки или сюжет рекламного ролика можно скопировать, а уникальным конкурентным преимуществом являются только люди («people make the difference»). Роль HR-департамента в MARS (который там называется P&O – Personnel&Organization) заключается в том, чтобы «пропускать» внутрь компании только самых умных, самых мотивированных и самых весёлых. Если для первых двух критериев существовали тесты способностей и групповой ассессмент, то третий критерий проверяла я и мои коллеги по P&O органолептическим методом. Два ветерана MARS, Mike Clements и Terry Shannon, научили меня четырём заповедям, которые я, в свою очередь, передаю своим ученикам:

– “First class people recruit first class people, second class people recruit third class people” («Люди первого сорта нанимают людей первого сорта; люди второго сорта нанимают людей третьего сорта»).

– «Лучше ошибиться и не нанять хорошего кандидата, чем ошибиться – и нанять плохого»,

– “Never compromise your standards” («Никогда не снижай планку»).

– “No passengers on a battleship” («На военных кораблях не бывает пассажиров»).

Неудивительно, что ключевыми людьми в компании были специалисты P&O, так как они отвечали за качество «исходного материала». Кроме того, они контролировали, кто из сотрудников продвигается на руководящие должности. Ни одна вакансия в компании не заполнялась без объявления открытого внутреннего конкурса. Все кандидаты должны были пройти ассессмент, даже если кандидат был один, уже по результатам ассессмента сильнейший получал должность. Если никто из кандидатов не соответствовал требованиям, то мы не выбирали «лучшего из худших», а выходили на внешний рынок и искали до тех пор, пока не находили лучшего. Организацией системы внутренних конкурсов также занимался департамент P&O. Соответственно, получалось, что попасть в компанию и тем более продвинуться в ней могли только люди определённого типа, выбранные по одним и тем же критериям одним и тем же «жюри». Таким образом формировалась «MARS culture», которую трудно описать словами, как и любую другую уникальную корпкультуру, но которую можно почувствовать, общаясь с бывшими сотрудниками.

Департамент P&O играл роль хранителя этой культуры (“guardians of the culture”), что было официально закреплено в программном буклете “Role of P&O” («Роль функции «Персонал и организация»). Помимо контроля над качеством людей мы должны были следить за тем, как ведут себя сотрудники и руководители, и не нарушают ли они корпоративную философию, описанную в знаменитых «Пяти принципах» (Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффективность и Свобода). То есть мы были своеобразными «уполномоченными по этике» и «евангелистами пяти принципов», хотя это не было закреплено никакими приказами или регламентами.

В связи с такой стратегической ролью службы персонала туда набирали наиболее талантливых людей как с внешнего рынка, так и внутри компании. Как только среди руководителей смен на производстве или региональных менеджеров по продажам появлялся кто-то особо талантливый, его немедленно забирали в P&O, и это было лучшее, что только могло произойти с человеком в компании. Как говорил один мой коллега: «Выше солнца только кадры!» Поэтому, кстати, у нас в департаменте было больше мужчин, чем девушек. Мужчины всегда тянутся туда, где власть.

Можете себе представить, как тяжело мне было спускаться с этого Олимпа в отделы кадров российских компаний, где работали уставшие от жизни женщины бальзаковского возраста, и заставлять компанию поменять своё мнение и признать нашу стратегическую роль? Но несмотря на эти сложности, я никогда не пожалела, что поменяла экспатов и командировки в Европу на суровые уральские города и брутальных сибирских мужчин. Нельзя всю жизнь провести в комфортном зоопарке, где смотрители регулярно доставляют в вольеры пищу и воду. Для того чтобы стать настоящим профессионалом, придётся отправиться в джунгли российского бизнеса и научиться выживать там.

<< | >>
Источник: Татьяна Кожевникова. HR как он есть. 2017

Еще по теме Integrity,:

  1. Вспомогательная аксиома № 15. Никогда не пытайтесь спасти плохие инвестиции за счет усреднения
  2. Спекулятивная стратегия
  3. Основная аксиома № 12
  4. О планировании
  5. Вспомогательная аксиома № 16. Избегайте долгосрочных инвестиций
  6. Спекулятивная стратегия
  7. Основная аксиома № 11
  8. Об упорстве
  9. Спекулятивная стратегия
  10. Основная аксиома № 10
  11. О консенсусе
  12. Вспомогательная аксиома № 14. Никогда не следуйте чужим прихотям. Часто наилучшее время для покупки наступает тогда, когда никто другой этого не хочет