Анализ рыночных возможностей: выявление и оценка маркетинговых возможностей

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может полагаться на свои нынешние товары и рынки. Как заявляет П. Друккер, «все, что существует, — устарело!». Забыты многие товары, в то же время многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которые они еще пять лет назад не производили вообще или не продавали.
Компаниям может казаться, что их возможности очень ограничены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть бу-дущее того дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любой ком-панией открыто множество рыночных перспектив.
Предположим, фирма ищет новые рыночные возможности. Каким образом можно выявить и оценить их?
Выявление новых рынков. Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто вни-мательно следя за переменами на рынке (читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями).
Один из приемов выявления новых рынков — это исполь-зование сетки развития товаров и рынка, сетки Игоря Ансоффа (Гарвард, 1957 г.).
Матрица И. Ансоффа состоит из четырех стратегий для со-хранения или увеличения сбыта.
1. Стратегия более глубокого проникновения на рынок
эффективна в том случае, когда фирма проникает на уже сло-жившийся, но еще растущий, ненасыщенный рынок и предлагает на нем те же самые товары и услуги, что и конкуренты. Возможны три варианта этой стратегии.
1.1. Увеличение масштабов использования широко прак-тикуется производителями товаров народного потребления. Например, производители шампуня советуют мыть голову вдвое чаще, производители зубной пасты — чистить зубы несколько раз в день и т. п. Для российских банков в ближайшем будущем этот вариант стратегии будет реализовываться в широком распространении «зарплатных» сберегательных счетов для населения.
1.2. Переманивание покупателей у конкурентов широко практикуется с использованием как честных методов (реклама, работа с общественным мнением), так и не вполне честных (распространение негативной информации о конкурентах). Крупные конкуренты ведут борьбу, как правило, только за вы-годных клиентов, привлекая их на индивидуальной основе и отказывая в обслуживании мелким клиентам.
1.3. Привлечение новых покупателей. В России, в связи с недостаточной развитостью рынка, она весьма привлекательна. Основным средством ее практической реализации является реклама. Другим примером является перекрестная продажа, например, банковских услуг, когда при посещении клиентом банка для получения какой-либо одной финансовой услуги банковский служащий прилагает усилия, чтобы заинтересовать его и другими услугами. В США этот вариант широко используется для трастовых услуг. Одним из способов привлечения новых покупателей является и комплексная продажа, например, ПЭВМ и программное обеспечение.
2. Стратегия расширения границ рынка означает, что фирма стремится расширить рынок, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. Здесь также возможны три варианта.
2.1. Для хорошо известного товара выявляются новые области применения (новые рынки) вследствие чего появляются новые группы потребителей. Например, использование химических волокон сначала в оборонной промышленности, затем для производства товаров народного потребления, в строительной индустрии и т. д. Широко используется также новое направление использования уже известных услуг, например, введение новых направлений потребительского кредита — кредит на приобретение жилья, автомобиля, туристической путевки. Тем самым фирма оказывает косвенное воздействие на спрос и привлекает новых потребителей своих товаров и услуг.
2.2. Продвижение существующих товаров в новые рыночные сегменты применяется в случае, когда вновь введенный товар был успешно принят на первоначально намеченных целевых сегментах рынка. Так, услуги, ориентированные первоначально только на состоятельных клиентов (пластиковые карты), банки постепенно начинают предлагать и целевым сегментам с более низким уровнем доходов. Этот вариант актуален и при возникновении принципиально новых сегментов, например, рынок услуг для очень богатых частных клиентов («новых русских»), предъявляющих повышенный спрос на индивидуальность обслуживания и внешнюю атрибутику.
2.3.
Проникновение на новые географические рынки (другой район, город, область и т. д.). Географическая экспансия возможна и путем открытия новых филиалов, представительств, дочерних компаний, и путем использования современных средств телекоммуникации. 3. Стратегия совершенствования товара, основанная на со-здании новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров и услуг и реализации их на старых рынках, активно используется фирмами в условиях господства неценовой конкуренции. Прак-тически реализуются следующие варианты данной стратегии.
3.1. Модификация существующих товаров, например, предложение фасованных товаров в различной упаковке и рас-фасовке. Применяется также многовариантная компоновка сложных в техническом отношении изделий. Придание новых черт старым товарам, спрос на которые сокращается, может по-высить внимание к ним со стороны потребителей.
3.2. Дифференциация качества товаров, например, обычные пластиковые карты и их престижные («золотые», «платиновые») аналоги, традиционное и выездное расчетно-кассовое обслуживание (класса «люкс») и т. д.
3.3. Создание новых товаров, пополняющих ассортимент российских фирм новыми для российских потребителей, но тра-диционными для зарубежных конкурентов товарами.
4. Стратегия диверсификации предполагает выход на новые рынки с новыми товарами. Такая стратегия используется для того, чтобы не стать чересчур зависимым от одного товара или одной ассортиментной группы. Фирма может открыть у себя или купить производства, никак не связанные с ее нынешним ассортиментом и рынками. Некоторые фирмы стремятся выявлять самые заманчивые, с их точки зрения, вновь возникающие отрасли про-изводства. По их мнению, половина секрета успеха — проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь экономической эффективности в рамках непривлекательной от-расли. (Пример: японская судостроительная фирма, которая за-нялась парниковым хозяйством.)
В каждом квадранте данной матрицы дается вероятностная оценка возможностей сбыта данного товара по сравнению с по-тенциальной емкостью рынка. При использовании матрицы ее клетки заполняются произведениями соответствующих вероят-ностей на величину потенциальных объемов продаж. Это служит целям количественного определения планируемого объема продаж или приоритетных направлений развития бизнеса.
Оценка маркетинговых возможностей. Одно дело — выявить возможности и совсем другое — определить, какие из них подходят для фирмы. Под маркетинговой возможностью фирмы понимают привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкретного преимущества. Например, производство компьютеров — привлекательная сфера деятельности, но она не подойдет для ме-таллургического комбината, как это было у нас в СНГ в 1992 г. Дело в том, что маркетинговая возможность должна полностью соответствовать целям и ресурсам компании (Г. Поппель: пример коммерческих неудач фирм «Эксон» и «Фольксваген» по этой же причине в области информационных технологий).
Цели фирмы. Любая фирма преследует какой-то круг целей.
Для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров
— с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, работающих в области оказания услуг, — с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта2. Необходимо сопоставить открывшуюся рыночную возможность со стратегическими целями фирмы и сделать соответствующий данной ситуации вывод.
Ресурсы фирмы. Даже в том случае, если производство компьютеров соответствует целям металлургического комбината, у него может не оказаться ресурсов, достаточных для успешной деятельности в этой области. Производство компьютеров требует наличия большого капитала, знания секретов технологии, соответствующих кадров, существования эффективных каналов распределения и многого другого.
<< | >>
Источник: В.Н. Ерёмин. Маркетинг: основы и маркетинг информации. 2006

Еще по теме Анализ рыночных возможностей: выявление и оценка маркетинговых возможностей:

  1. Реализация маркетинговых возможностей и разработка маркетинговых стратегий в индустрии туризма
  2. Маркетинговые возможности
  3. Анализ и оценка реальных возможностей восстановления платежеспособных предприятий
  4. Возможность торговли и рыночная волатильность
  5. Метод №2. Определите перспективные рыночные возможности для бизнеса
  6. Глава 8. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ: НЕОБХОДИМОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ
  7. ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
  8. Анализ возможных продаж и экономический анализ
  9. Выводы: возможности технического анализа
  10. Оценка возможности трудового потенциала в экономике
  11. Обеспечение конкурентоспособности фирмы и оценка конкурентных возможностей организации
  12. Интересны также вложения непосредственно в экономики развивающихся стран, такие как страны БРИК и, возможно, еще некоторые страны Азии, Южной Америки, Восточной Европы и, возможно, Северной Африки.
  13. в оценке текущего направления динамики цены (тренда). Возможные варианты:
  14. 6.11 . Оценка эффективности рекламной компании6.11.1. Возможности по контролю каждой фазы взаимодействия спользователем
  15. Критерии оценки рекламодателем работы рекламного агентства и возможные причины его смены
  16. цель технического анализа, состоит в определении степени и формы этой зависимости и возможном предсказании на ее основе роста или па­дения курса как отдельных ценных бумаг, так и рынка в целом
  17. Кредитно – финансовый анализ вашего предприятия надо проводить в сравнении с хозяйственно – финансовой деятельностью других предприятий отрасли и конкурентов. Только так можно получить объективное представление о возможностях предприятия в настоящем и будущем
  18. Сервисные возможности
  19. Возможности